作 者：周掌柜

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

中國產(chǎn)業(yè)界一直有個廣泛好奇，關(guān)于vivo。

那就是低調(diào)的vivo如何悄然間發(fā)展成為一家享譽世界的科技創(chuàng)新公司，背后有著怎樣的商道絕學(xué)？這個好奇情有可原，一方面，vivo的業(yè)績確實非常突出。

據(jù)統(tǒng)計：截至2023年底，vivo全球存量用戶突破5億，暢銷60多個國家和地區(qū)，是連續(xù)多年穩(wěn)居全球前五的中國手機品牌；另一方面，vivo更像是廣大實業(yè)家身邊容易理解的成就標桿，沉穩(wěn)低調(diào)，話風(fēng)樸實，有著“本土實業(yè)企業(yè)”的天然親近感。

應(yīng)該說，中國企業(yè)的管理文化傳承是復(fù)雜和多元的，也經(jīng)常被稱之為“商道”，源自我們豐富的歷史、文化、地域和時代際遇的差異性，正因如此，企業(yè)家找到貼近自己的對標樣本和精神標桿并不容易。

縱觀近代200年商道傳承，不僅有晉商“貨通天下、匯通天下”的豪邁，也有江浙龍游商戶那種“利緣義取”的正直，以及廣東福建商人“下南洋”的決絕，更不乏現(xiàn)代廣東企業(yè)“敢闖敢拼敢為”的科技創(chuàng)新熱情，vivo樣本顯然更貼近廣東的先鋒性和時代性。

對標標桿一直是企業(yè)家們思考的大課題，這或許與這個群體的心理特質(zhì)有關(guān)。

追溯起來，民族企業(yè)家探索發(fā)展之路一直艱難曲折。

拉遠鏡頭，清朝咸豐年間，喬家大院的駝隊順著絲綢之路開通中亞歐洲生意的時候，中國的國運正在跌宕起伏中衰落，晉商曾用最后一絲力量試圖擎起國家的命運，但他們最終還是失敗了，背靠通商紅利和政治裹挾，最終前無古人后無來者；

而當1894年的清末狀元張謇躊躇滿志開辦大生紗廠的時候，彼時的中國還是連火柴都生產(chǎn)不了，吃飽穿暖都是老百姓的奢望，生意人高舉“實業(yè)救國”之外不得不撐起“父教育，母實業(yè)”的大旗開啟民智，張謇用士大夫的理念在黑暗中探索著兩全之策；

直到1978年改革開放的號角重新吹響之后，深圳乃至廣東企業(yè)的歷史性崛起，民族工業(yè)才真正迎來了一批心無旁騖鉆研科技創(chuàng)新的現(xiàn)代民營企業(yè)家，才有了深圳、東莞這樣的敢為天下先的創(chuàng)新大陸。

這些大背景表明，企業(yè)家們長期求索“健康長久之道”有著很深的家國情懷。

以上延伸敘述的歷史大背景，承載了今天我們研究中國制造業(yè)的真摯情感，也是審視本文研究對象vivo的廣闊縱深。

我們知道這家企業(yè)起家于廣東東莞，這里是全球最大的制造業(yè)基地之一。

東莞早在上世紀80年代初期就已經(jīng)形成了以電子、玩具、鞋業(yè)、紡織、家具等為主要產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)集群，當今規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)蜚聲世界。

而vivo不僅是東莞1萬多家制造企業(yè)中成功全球化的佼佼者，還是中國普及消費電子的頭號功臣之一，其產(chǎn)品還參與著與蘋果、三星等世界頂級巨頭的直面競爭，成為了全球市場看中國制造的代名詞。

vivo首席運營官胡柏山曾多次在內(nèi)部講話中強調(diào)對中國手機產(chǎn)業(yè)的信心，他提到了一個觀點：

在全球手機市場三分天下（美/韓/中）大格局下，中國手機整體份額超過40%，TOP10品牌中有八席被中國品牌牢牢把控，是所有中國出海行業(yè)中表現(xiàn)最好的，汽車行業(yè)和手機相比還有相當大的差距。

也就是說，中國智能手機公司不僅做到了微軟和谷歌達不到的科技消費品高度，還有著堅實數(shù)據(jù)的支撐，以上發(fā)言可見手機產(chǎn)業(yè)是中國制造群體崛起的最好樣板。

本文，我們將帶著這份歷史感和產(chǎn)業(yè)信心全面審視中國智能手機的低調(diào)王者“vivo”。

兩個根本邏輯代表這個研究的確定性價值，一來這家企業(yè)的品牌揚名海外且業(yè)績堅實，是真正從中國土壤生根發(fā)芽的參照范式；

二來vivo的管理哲學(xué)簡單、辯證、豐富，蘊藏巨大實戰(zhàn)價值，對于廣大企業(yè)家和管理者思考如何面對挑戰(zhàn)、穿越周期會帶來廣泛的借鑒意義。

文化導(dǎo)向：vivo商道亦中亦西

聊vivo，我們再從文化層面的“商道”談起，vivo人耳熟能詳?shù)摹氨拘亩鵀椤倍颉氨痉帧保荚诜磸?fù)強調(diào)文化的價值，努力塑造企業(yè)的精神內(nèi)核。

“本心而為”的提法源自“本分”價值觀，這非常中國，帶有一點傳統(tǒng)商幫文化的色彩。

細數(shù)中國歷史上曾經(jīng)出現(xiàn)山西商幫、徽州商幫、陜西商幫、山東商幫、福建商幫、洞庭商幫、廣東（珠三角和潮汕）商幫、江右商幫、龍游商幫、寧波商幫十大商幫，都是知名的地域性商業(yè)文化代表，而且都把“仁義”放在很高的位置上。

“本分”文化生根廣東，探究起來和晉商也有隔空呼應(yīng)。

中國近代歷史中最富盛名的商晉商幫經(jīng)營理念先進。當全國各地還在小農(nóng)生產(chǎn)經(jīng)營的時候，他們已經(jīng)玩起了股份制、資本運作、經(jīng)理人制度等現(xiàn)代經(jīng)營方式。

這和今天的廣東企業(yè)的“講規(guī)則”異曲同工。

此外，晉商和目前廣東企業(yè)有一個相同的大邏輯，就是背靠“對外開放”，晉商是絲綢之路起點以對歐美貿(mào)易起家，廣東企業(yè)同樣胸懷全球市場。vivo全球市場布局也是著眼“貨通天下”。

繼續(xù)探究，我們放大更大范圍在中日韓東亞文化圈做個對比。

日本商道第一代表人物莫過于稻盛和夫，他不僅是成功企業(yè)家，更是享譽中國的管理學(xué)大師。

這位日本著名實業(yè)家創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社，也就是京瓷，這家公司至今依然是陶瓷材料世界級領(lǐng)導(dǎo)者。他還在52歲創(chuàng)辦第二電信，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。

他被津津樂道的傳奇故事還包括還2010年出任日航董事長，用了424天挽救了已經(jīng)破產(chǎn)保護的日航，因此被人們稱為“經(jīng)營之神”。

稻盛和夫商道思想里有一點非常突出，就是非常看重東亞文化的“道德規(guī)范”和“倫理標準”，主張“人格第一，勇氣第二，能力第三”。

他指出：熱愛是點燃工作激情的火把。

無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標挑戰(zhàn)的積極性。

成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。

這幾點不由得讓我們聯(lián)想到vivo提倡的“本分”“平常心”“本心而為”“埋頭種因”等理念，我們發(fā)現(xiàn)：vivo這些商道理念和稻盛和夫的“道德規(guī)范”“倫理標準”“人格標準”確實理念一致。

另外韓國企業(yè)界和社會對于“商道”也有著相近的東亞式思考邏輯，以韓國超級暢銷書《商道》舉例，這本書被譽為“領(lǐng)悟商業(yè)至高境界，體驗人生智慧游戲”的杰作。

書中講述的是100多年前，朝鮮巨商林尚沃真實而傳奇般的人生，以及他從中悟到的修身賺錢之道，真實還原了林尚沃的從商之路。

書中所言他的做人之道——“財上平如水，人中直似衡”，即“財物像水一樣平等，人像秤一樣正直”。

浮沉商海的林尚沃是一名修煉者，通過商業(yè)走著道人之路，賺了錢，卻不執(zhí)著于金錢，所以在亂世中，仍能夠得以保全自己及后代的平安。

這些對于商業(yè)的思考邏輯都帶有中國文化特有思維方式，確實也體現(xiàn)了中日韓乃至越南、馬來西亞儒家文化圈的商業(yè)哲學(xué)特質(zhì)。

這些認知又和vivo文化中的“四個利益相關(guān)方都happy”超越財富獲取的共贏理念如出一轍，帶有東方文化和諧共生的共同信條。

概括起來，東亞商道的核心特質(zhì)就是“商道即做人之道”。這也就理解了為什么vivo的企業(yè)文化中，展現(xiàn)很多對“本分”近乎偏執(zhí)的要求。

以上是文化對比的部分，但如果進入戰(zhàn)略分析又會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)“非常不中國”。

并非熱衷于靠文化慣性和感性決策，反而秉持著濃厚的歐美企業(yè)科學(xué)戰(zhàn)略管理思維，應(yīng)用了很多歐美式戰(zhàn)略模型框架，參照vivo集團的頂層設(shè)計定位，這家企業(yè)戰(zhàn)略上更看重科技和創(chuàng)新等生產(chǎn)力要素。

在vivo產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中：強調(diào)聚焦?jié)M足個人消費需求，聚焦培養(yǎng)長賽道體系化研發(fā)能力，聚焦尋找創(chuàng)新技術(shù)突破點，力求通過“實業(yè)思維”推動“科技消費品”的普及和應(yīng)用，最終達到幫助個人能力增強并且提高個人和社會生產(chǎn)力的目標。

這個戰(zhàn)略定位“科技消費品實業(yè)思維”，樸素聚焦科技消費產(chǎn)品的主業(yè)，并沒有太多虛空表達和宏大敘事。

這種學(xué)術(shù)方式和著名戰(zhàn)略研究大師加里·哈默爾（Gary Hamel）觀點也異曲同工。

哈默爾教授曾被《經(jīng)濟學(xué)家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”，其1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》闡述了頂尖公司戰(zhàn)略邏輯，他認為：

“和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。進而，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。”

而vivo的戰(zhàn)略定位中恰恰回答了需求、產(chǎn)品、能力、競爭力和競爭優(yōu)勢的條件關(guān)系。

更細節(jié)探究會發(fā)現(xiàn)，vivo在2018年開始豪賭影像賽道，先后投入了超過100億人民幣、1000多名高級工程師開展“移動影像”的研發(fā)，最終讓影像能力在行業(yè)中成為有口皆碑的參照標準，這種對極致的追求非同尋常；

其在2023年領(lǐng)先行業(yè)投資大模型智能手機創(chuàng)新，不僅有喝“頭啖湯”的勇氣，更展現(xiàn)了堅定擁抱科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略決心，這和一般商人在經(jīng)濟挑戰(zhàn)下保護財富的明哲保身有本質(zhì)的不同，和很多企業(yè)浮于表層產(chǎn)品獲利不敢深挖底層技術(shù)也不盡相同。

對比總結(jié)：vivo商道傳承的本質(zhì)是基于東方文化土壤的心性約束，同時融入了現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的科學(xué)范式，接受了全球頂尖科技企業(yè)的影響和滋養(yǎng)。

實際上，從松下幸之助的消費電子創(chuàng)新，到稻盛和夫的商道管理傳承，乃至喬布斯開創(chuàng)的蘋果極致產(chǎn)品主義，在vivo身上都可以找到印記。

vivo的管理哲學(xué)不僅強調(diào)“修心”的“本心而為”，更重視融合“科學(xué)管理”的“埋頭種因”執(zhí)行落地要求。

這是vivo商道帶給我們“亦中亦西”的啟發(fā)。

實戰(zhàn)導(dǎo)向：

vivo管理哲學(xué)重視邏輯和效果

而在實戰(zhàn)競爭中，vivo的競爭對手都很清楚一件事：vivo從來不打無準備之仗，認準的戰(zhàn)略目標很少落空，所以也是一個很難擊敗的對手。

讓強手敬畏乃至學(xué)習(xí)并不容易，業(yè)界廣為流傳的故事就是友商曾將vivo作為學(xué)習(xí)標桿。

但vivo管理層內(nèi)部會議警示最多的就是“戒驕戒躁”，據(jù)說員工自嘲老板們把外界打90分的產(chǎn)品只給了60分，反復(fù)強調(diào)還可以更完美，非常“偏執(zhí)”。

從公開媒體看到的信息來看，vivo對外表達出現(xiàn)最多的還是產(chǎn)品本身客觀描述，偶爾有一些高管訪談內(nèi)容，幾乎沒有參與過任何口水戰(zhàn)的討論，從來不夸大宣傳。

這種低調(diào)克制的文化，保證了員工將注意力焦點高度聚焦提供極致產(chǎn)品本身，不過，客觀上也讓外界研究vivo這家企業(yè)的管理哲學(xué)增加了難度。

通過機緣我們訪談了vivo高管，整理了vivo管理哲學(xué)的一些敘述邏輯。

比如：

vivo認為研發(fā)觀念要義是“圍繞用戶導(dǎo)向需求，聚焦技術(shù)創(chuàng)新，形成實業(yè)思維支撐的創(chuàng)新型研發(fā)”；

vivo創(chuàng)新理念要義是“重視智能手機的個人通信連接設(shè)備屬性，形成對交流、對話和人機智能領(lǐng)域的前沿創(chuàng)新突破”；

vivo科技研究要義是“聚焦科技消費品本質(zhì)需求，以普及應(yīng)用和能力增強為目標深度投入科技研究”。這些都是清楚犀利的戰(zhàn)略表達。

從方法論上vivo高層公開對外展現(xiàn)的系統(tǒng)論述只有ECR管理方法。

胡柏山內(nèi)部管理層會議經(jīng)常提到的“三個閉環(huán)”在很多商學(xué)院分享中獲得廣泛好評，并歸納為vivo的ECR管理方法，指的是體驗（Experience）、商業(yè)（Commercial）和心智（Recognition）這三個閉環(huán)，是檢驗vivo企業(yè)經(jīng)營健康與否的標準/終極目標。

胡多場合反復(fù)強調(diào)ECR管理方法中閉環(huán)理念的實戰(zhàn)價值，他對此有很深感悟。如下圖：

周掌柜戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略示意

簡單說，ECR管理方法里面包括“體驗閉環(huán)、商業(yè)閉環(huán)、心智閉環(huán)”這“三個閉環(huán)”理念，是指導(dǎo)vivo管理者和員工做決策判斷的系統(tǒng)方法論。

其邏輯層次定義為：

第一層，體驗閉環(huán)為先。認清因果，有體驗才有商業(yè)，有商業(yè)才能強化心智；

第二層，重大決策需要同時滿足這三個閉環(huán)條件。ECR管理方法認為構(gòu)建系統(tǒng)，融合體驗、商業(yè)和心智才能形成穩(wěn)定態(tài)系統(tǒng)；

第三層，商業(yè)結(jié)果是最終驗證標準，也就是達成結(jié)果為要，只有商業(yè)閉環(huán)才能保證商業(yè)目標達成；

第四層，形成正反饋，只有完成三個閉環(huán)聯(lián)動的正反饋效應(yīng)，才可以持續(xù)地推動和投入；

第五層，先后順序需要針對不同實戰(zhàn)場景靈活應(yīng)用。

ECR管理方法強調(diào)市場拓展中體驗閉環(huán)為先，強化用戶導(dǎo)向，之后通過商業(yè)閉環(huán)推動認知閉環(huán)，最終形成體驗+認知支撐的商業(yè)成就，這是一套看起來簡單但實踐中邏輯要求很高的方法論，也是vivo長期總結(jié)的實踐方法，每個環(huán)節(jié)都有很深的實戰(zhàn)意味融入其中。

除了ECR管理方法，胡柏山喜歡用一個“倒金字塔”份額邏輯做戰(zhàn)略競爭拆解，這個分析方法是vivo管理層回歸本原的“商業(yè)標準”之一。

他認為：智能手機產(chǎn)品不同價位段可以容納的玩家數(shù)量不同，越高的價位段，能容納的玩家數(shù)量越少，相反價位段越低容納的品牌數(shù)量越多。

比如，300-600美金的中端產(chǎn)品，一個充分競爭的市場中能容納5個品牌，份額平均線20%，進而在這個價位段就需要做好多家友商的競爭分析，衡量好自己的目標份額。

這個洞察具備極強的工程師思維，非常精確地指導(dǎo)公司競爭實踐，也影響具體業(yè)務(wù)落地中在不同價位段上經(jīng)營布局、結(jié)果設(shè)定等，這本身也是一種精確嚴密的商業(yè)閉環(huán)思考方式。

胡也在多次高管會議強調(diào)：健康的經(jīng)營結(jié)果一定要是商業(yè)閉環(huán)的，實踐中不考核整體市場份額多大，而應(yīng)該拆分不同價位段，根據(jù)倒金字塔模型設(shè)置不同的目標以及這一切的執(zhí)行和落地。

他對此很堅定，實戰(zhàn)就是要掌握目標（target）、方法（methodology）、基礎(chǔ)上的速度（pace）和平衡（balance），也就是“立場是極致的，目標是極致的，過程是平和的”。

綜上可見，正因為有了這些頂層設(shè)計管理哲學(xué)的思考，有了ECR管理方法這樣的決策模型，有了“倒金字塔”這樣的分析方法，才有了vivo渠道競爭力稱霸行業(yè)的“人民戰(zhàn)爭”思想，才有了公司的“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”戰(zhàn)略落地。

以上這些看起來很vivo的商道和管理哲學(xué)，已經(jīng)超越了文化層面的簡單敘述，更像一個精密運轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略時鐘。

競爭導(dǎo)向：

vivo用“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”承載科技戰(zhàn)略

的確，vivo的管理哲學(xué)中充滿了嚴密的工程師思維，既直面競爭又超越競爭，這或許就是低調(diào)vivo一直處于話題之外、競爭之巔的根本原因。

通過公開資料研究，我們也發(fā)現(xiàn)其對競爭力的看法同樣獨到和辯證。

比如，很多高管認為：“復(fù)雜”往往不代表高級，一切大智慧都很簡單；“宏大”往往不代表力量，很多真知灼見都源自對微觀邏輯的聚焦；“進攻性”更不代表一定擁有“優(yōu)勢”，因為速度和平衡才是真正的穩(wěn)定態(tài)。

這些辯證關(guān)系從vivo創(chuàng)始人沈煒和首席運營官胡柏山內(nèi)外部溝通中被反復(fù)表達。

我們還發(fā)現(xiàn)，vivo的很多簡單邏輯背后都有著更大歷史背景的驗證。

研讀工業(yè)革命300多年歷史的大縱深來審視中國科技消費電子競爭，不得不承認：vivo貫徹的簡單管理哲學(xué)體現(xiàn)了很多跨越時空的科學(xué)管理規(guī)律。

實際上，對于制造業(yè)和創(chuàng)新關(guān)系的研究從工業(yè)革命開始到現(xiàn)在基本沒有中斷過。

最有代表性的莫過于著名管理學(xué)家馬克·辛伯格在其開創(chuàng)性的研究《制造業(yè)時代：1700-1820》中的思考，這是有史以來寫工業(yè)革命的最佳著作，書中反復(fù)提及的一個主題就是“創(chuàng)新”，他的觀點是：“作為工業(yè)革命特征的制造業(yè)本質(zhì)上靠創(chuàng)新，而且手工技藝在經(jīng)濟發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用。

他還堅持認為：進步的功勞必須有兩個群體共享，一個群體包括工程師、發(fā)明家和技術(shù)高超的工匠，把藍圖變成現(xiàn)實；另一個群體則是人數(shù)眾多的勞動者，甚至包括婦女，他們?yōu)榈谝淮S提供了不可或缺的勞動資源。

簡單說，他認為工業(yè)化生產(chǎn)就是工程師和廣大勞動者合作的產(chǎn)物。

這和vivo強調(diào)“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”和“合作共贏”兩個核心理念有著時空平行相遇之感，甚至對比起來似乎也理解了vivo既不放棄自身精密生產(chǎn)制造能力，又樂于和供應(yīng)鏈長期合作共同成長，和渠道分享利益的樸素執(zhí)念。

一來，也許是因為vivo管理層的理工科背景決定了工程師思維主導(dǎo)這家公司的精密制造、工程創(chuàng)新和產(chǎn)品優(yōu)化基因；二來，vivo最為代表性的“人民戰(zhàn)爭”渠道合作模式，以及“四個利益相關(guān)方都happy”的緊密合作理念則是潛移默化的受到工業(yè)化分工規(guī)律的影響。

從這個對比分析來看，vivo的管理哲學(xué)反復(fù)強調(diào)的“共贏”并非是道德層面的標榜，而是從公司長期競爭力角度的經(jīng)驗之談。

此外，從工業(yè)革命精神的繼承和發(fā)展角度看，當初的英國通過工業(yè)革命將創(chuàng)新從有前途的概念發(fā)展成為商業(yè)可以推廣的產(chǎn)品，后面美國電氣化革命中對電力廣泛應(yīng)用的推動，直到當前蘋果、三星、vivo這樣消費電子公司孜孜以求的普及通信消費科技產(chǎn)品，這是一個一脈相承的發(fā)展脈絡(luò)。

也就是說，vivo人所言的“用最低成本、最大規(guī)模，把最新技術(shù)應(yīng)用到最極致產(chǎn)品”之中的科技消費產(chǎn)品理念不僅沒有過時，反而是推動時代進步的王道思想。

在挪威管理學(xué)家克里斯廷·布魯蘭（Kristine Bruland）的著作《重說工業(yè)革命的經(jīng)濟史》中，也曾有這樣一句力透紙背的思考表達。

她對比了英國制造打敗法國制造的背后邏輯分析道：“英國大量擁有而法國缺少的就是技術(shù)高超而又務(wù)實的實用技工，他們迎合的是更廣闊的市場，關(guān)心的是產(chǎn)品是否有用、便宜，并不關(guān)心產(chǎn)品是否優(yōu)雅，因此英國人最終戰(zhàn)勝了高貴的法國人”，這帶給我們同樣的啟發(fā)就是：科技消費產(chǎn)品應(yīng)該更關(guān)注創(chuàng)新的實用性和產(chǎn)品的高效率普及價值。

換句話說：vivo通過大規(guī)模渠道普及先進智能手機產(chǎn)品的努力，確實對中國社會也是一個歷史性貢獻。

我們再來探究一下vivo內(nèi)部“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”和“研發(fā)大底座”兩個競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略思考，如下圖：

周掌柜戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略示意

“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”理念是胡柏山最為津津樂道的，在博鰲論壇等多個場合都是他發(fā)言的主要觀點。

其核心價值是將公司管理哲學(xué)落地為可衡量的運營行動，核心理念包括：

一，“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”不是空談，需要可感知、可量化、可持續(xù)和可冗余，“可冗余”的背后就是重金投入研發(fā)；

二，“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的三個靈魂是人文之美、科技之光和探索之悅，這也是品牌精神的要求；

三，vivo把極致場景價值檢驗、耦合式創(chuàng)新點投入和底層技術(shù)創(chuàng)新支撐作為“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的三個重要內(nèi)容。

這個框架囊括了如何通過用戶導(dǎo)向推動創(chuàng)新的方方面面。

從胡柏山的闡述來看：“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”并非強調(diào)以用戶的需求為科技創(chuàng)新的終點，而是界定創(chuàng)新發(fā)展導(dǎo)向性關(guān)注的起點。

也就是說，胡柏山把vivo的“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”管理哲學(xué)定義為一種“新組合式創(chuàng)新變革”，但是從他對大模型手機應(yīng)用的熱衷來看，展現(xiàn)出的是vivo“研發(fā)大底座”對客戶需求形成前沿牽引。

他背后的邏輯是：研發(fā)投入是一家科技公司的常識性敘述，但構(gòu)成真實競爭力的來自“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的活躍展現(xiàn)。

如下圖，vivo強調(diào)“研發(fā)大底座”是創(chuàng)新的根本支撐：

周掌柜戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略示意

而“研發(fā)大底座”是vivo作為一家全球性科技公司的重要保障。

這個戰(zhàn)略應(yīng)用中，圍繞AI智慧體的戰(zhàn)略目標，形成“藍科技矩陣”、AI賦能無障礙、中央研究院前沿科技探索的應(yīng)用落地，把用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新和AI生態(tài)賦能型創(chuàng)新兩個大邏輯有機融合。

不過，vivo的“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”提法也受到了部分管理專家的質(zhì)疑。

他們認為這個提法和著名管理學(xué)家熊彼特在《創(chuàng)造性重構(gòu)》中表達的思想大相徑庭，理由是“鐵路出現(xiàn)之前，并沒有消費者主動表現(xiàn)出對火車的需求”，如果簡單的用戶導(dǎo)向可能會失去“破壞性創(chuàng)新”的機會。

但這也側(cè)面印證了vivo對于“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”和“研發(fā)大底座”融合闡述的必要性。

總結(jié)

當我們放到更大歷史縱深，從浩如煙海的管理思想中對照vivo管理哲學(xué)的時候，似乎發(fā)現(xiàn)了這家低調(diào)公司背后的真正成就秘密，那就是——

繼承和發(fā)揚了工業(yè)革命精神、創(chuàng)新變革方法和現(xiàn)代科學(xué)管理精髓，融合了“亦中亦西”的商道和管理哲學(xué)，創(chuàng)業(yè)20年來從未改變“提供偉大產(chǎn)品和服務(wù)”的初心使命，努力用簡單、完美、優(yōu)雅的方法論為用戶帶來更多改變。

的確，vivo商道“亦中亦西”，vivo管理“聚焦實戰(zhàn)”，vivo創(chuàng)新“用戶導(dǎo)向”，vivo競爭力長于“科技大底座”的前沿創(chuàng)新，這些發(fā)現(xiàn)都為其“健康長久之道”愿景追求增添了全新的注解。

這就是vivo，一個“人盡皆知”卻“不為人知”的低調(diào)科技巨頭，平淡如斯，視野高遠，時刻充滿力量。

作者：周掌柜，科技戰(zhàn)略專家，英國《金融時報》中文網(wǎng)專欄作家，北京周掌柜咨詢有限公司CEO，欣孚智庫首席顧問，曾為德國博世、Tiktok、微軟、戴姆勒等多家國內(nèi)外全球化公司提供戰(zhàn)略咨詢相關(guān)服務(wù)，讀者微信號：zhouzhanggui300。