日前，市場上傳出招行零售架構調整的消息，從媒體和各方消息的情況來看，有價值的實在太少了。我搜羅一遍之后，過濾掉了大部分的水貨信息，提煉出了兩塊核心有效內容。

不過如果把這些內容，結合招行過往的打法和策略，再從整體串聯來看，就能發現一些幾乎被所有人都忽視掉的關鍵邏輯。

01 

先來梳理關鍵有效信息。

第一條關鍵信息，新設立零售客群部，由原來的財富平臺部及其二級部門網絡經營服務中心的部分團隊組成。

近日，市場消息稱，招商銀行進行零售架構調整，新成立零售客群部，由財富平臺部總經理厲明東兼任總經理。記者向接近招行人士核實，該消息屬實。

據悉，招行零售客群部由原來的財富平臺部及其二級部門網絡經營服務中心的部分團隊組成。

一位招行人士告訴21世紀經濟報道記者，招行零售架構在二級部門之后，還能按團隊職能進一步劃分，如零售金融總部包括基礎客群團隊、團體金融團隊、場景拓展團隊、網點運營團隊、用戶及支付產品團隊等。

注：以上引用信息來自《21世紀經濟報道》

這條信息背后，有兩層深意：

深意一，是在零售條線單設零售客群部，將零售客群經營進一步集中并提高權重。

有些人牽強附會，說招行結束了自己的狂飆突進的“黃金十年”，近十年來首次出現全年營收的負增長（-1.64%），進而驚呼招行果然是零售之王，業績出來后這么短的時間內就完成了組織架構的調整。

真的是外行話。

這種頭部股份行的總行核心架構調整，沒有三個月起碼也要有一個半月的時間醞釀，各種分析論證、上報、修改，最后定稿，你說十幾天就能搞出來，我是不信的。

換言之，單設零售客群部，本來就是招行計劃內的事，要說端倪，估計從2023年的中報或是三季報左右的時間就有了。

單獨成立部門，一般來說是對當前已經運作策略、資源分配模式的一種確認，進而要在這種確認的基礎上進一步加大投入拿結果了，官宣的作用，是幫助新團隊集氣，凝聚總行-分行-支行各層級、各條線、各部門的共識。

該配合配合、該投入投入，如有懈怠，就可以直接問責了。

深意二，分行繼續強化分行的作用，從部門總到網點運營都強力把控起來。

如果你看得仔細，就會發現，新成立的零售客群部總經理厲明東，同時還兼任財富平臺部總經理，而他此前在深圳分行擔任副行長。

趙悅，是零售金融總部的總經理，同時兼任私人銀行部總經理，他此前在廣州分行擔任零售副行長、海口分行行長。

趙悅的前任王晏蓉，在擔任私人銀行部總經理之前，是西安分行的行長。

如果大家對《銀行，財富管理業務過冬的正確姿勢》還有印象的話，就會發現，這幾家分行，都來自招行體系內最強戰力的“三駕馬車七匹狼”。

也就是說，最強零售分行的行長，直通總行零售條線，他們既聽得到一線的炮火，又能調動總行的資源，決策體系和指標體系跟一線的實際情況也會更加貼合。

光這一點，就可以打敗很多銀行了。

我在文章中反復強調新時期新階段，對分行的重視程度要上升到新高度的原因。

過冬，就要擺出正確的姿勢，把好鋼用在刀刃上，做好降本增效，嘴上就算喊出100條規章制度，都不如直接用分行來的大將來得有用。

一手舉起算盤來算賬、一手舉起刀槍來干仗，他們都是一把好手。

同時，在組織架構上，把網點運營團隊留在零售條線下，絕對是一招好棋。總行策略的有效滲透和效果反饋，需要在組織層面上得到保證和加強。

大家可以想一想，相比之下，有多少銀行，是政令不出總行大樓，指標下達賽吹牛的。

02 

好，接下來我們繼續梳理關鍵信息。

第二條關鍵信息，落實分客群經營，而且要和資產分類經營結合起來。

“目前，如何在不增加大家業績的情況下把‘中收’做起來，成為了關鍵問題。”之前，從理財專員和基層的角度而言，以前新客和客群維護是混起來做的，現在要從架構上將兩者分開。

他以產品向記者舉例，之前的產品都統稱“財平投資產品”，現在進一步分為公募和私募產品，對應的，也需要團隊的一部分專注做新客，一部分做客群維護，還有一部分由客群和產品條線進行協同維護。

以招行某分行為例，該分行近日推出名為“浩海”的營銷計劃。一位客戶經理告訴記者，主要形式為客戶分層和電話營銷。“比方說，5萬到50萬是金卡客群，但20萬到50萬部分還可以繼續分層，再針對性地賣產品。然后對于支行的客戶還可以繼續細分，就比如說將新客單拎出來。”

注：以上引用信息來自《21世紀經濟報道》

這一條對于支付寶財富出來的同學來說，其實是非常稀松平常的操作，甚至可以說是一門基本功。

從最初賣非標、到后來賣結構性存款，再到后面的固收+和精選權益公募，講究的都是一個分客群透出和轉化，并且會把有限的好資產優先提供給新客和臨界點客戶。

銀行其實也有類似的做法，但是往往是在支行一線、最多到分行層面，來進行特定客群+專屬資產的操作。

其中既有資產端，比如招行的“閃電貸”，近期面向無借款記錄/名下信用卡記錄良好的用戶，以3%的年化利率投放；也有負債端，比如某行的特色存款產品，1年期利率1.95%，3年最高2.6%，面向行外轉入資金的客戶推出。

這些做法往往有方法，沒體系，用戶端和資產端各做各的，一般是靠短期營銷項目驅動，或是總行部門總或分行領導的人格魅力、公關能力促成的，所以就很難持續。

在這一段引文中，看到“在不增加大家業績的情況下把‘中收’做起來”這句話時，我有點點感動。

看了太多總行無腦下指標，分行一線跑斷腿的案例，這種既要提升又不攤派的做法，實在是很聰明的一招。它既來自總行管理層的戰略信心，也來自分行和一線強大理解能力和執行力。

通過優化結構帶來業績提升，將新客轉化和老客經營分開、將不同類型的資產按照銷售端邏輯重構和排列，這樣帶來的結果就是向效率要成績，而不是向人力要成績。大家就會越做越有信心，成本還能控制得很好。

這才是銀行過冬的正確姿勢啊。

03 

如果今天的文章僅停留于此，那最多也只能算是一個來自業內人有誠意的信息解讀，體現不出本號主的水平。

所以接下來，我要給你看的是更干的干貨，比七八月份撒哈拉沙漠最干燥的旱季還要干。

為啥？

因為我們做事要有體系，看同行消息不是為了吃瓜或是賣弄，而是為了更好地指導自己的工作，拿到更好的業績。

讓我們繼續。

我問你，當你看到各家銀行拋出自己的戰略，什么“全價值鏈”、“一體兩翼”之類的口號時，會不會覺得有點懵、有點空？

當你看到一家行推出了新的營銷活動，另一家行搞出“xx之選”時，會不會覺得看起來很美好，但如果自己真要上手做，又發現不知從何下手？

別擔心，大多數銀行的人都是這種狀態，甚至有些銀行總部的管理層也是如此，你不特殊。

那問題出在哪里？

其實答案特別簡單——你看到的是一個成品的工具，但卻不清楚這個工具最初是用來解決什么問題的。

無論是之前在公募做電商，還是后來螞蟻做財富黑卡、黃金票，或是現在在銀行，我都會逼自己去思考一個問題：我所在的這家公司，當前業務上最主要的矛盾是什么？

進而思考，在這個矛盾中，矛盾的主要方面是什么，我所在的業務是否屬于矛盾的主要方面？

從根子上按這種方式理順之后，無論是對KPI指標的理解，還是業務方案設計、上下有協同，都會非常順暢。

我的理解未必一步到位地正確，過程中我會不斷迭代和調整我對當前業務主要矛盾的描述。每修正一次，我的認知就會大幅提升一次。

我在螞蟻干四年，幾乎可以達到別人在這里干八年的效果。

好，說回來。

比如，我對當前一部分股份行主要矛盾的認知，就是——分行日益增長的靈活高效經營需求，跟總行日益臃腫的煙囪化組織體系和指標體系的矛盾。

一破一立。

破的，是來自總行煙囪化的部門墻、部門內不斷繁殖出來的復雜過程指標；立的，是分行的經營能力，從底層資產到經營平臺、從經營平臺到前端客戶一體化經營的能力。

你別看銀行和互聯網，看似是兩個風馬牛不相及的行業，其實二者有一條底層邏輯都是相通的：誰離客戶更近，誰說話聲音就越大、就越有分量。

在互聯網業務上，運營離用戶最近，其次是產品，所以阿里這樣運營驅動型的公司，運營的地位和決策權最高（PS：決策權高不等于薪資高）；騰訊這樣產品為中心的公司，產品的地位和決策權則最高。

在銀行，誰離客戶最近？

首先是一線網點，其次是分行。決策權不可能下沉到一線，否則就要“割地為王”亂套了；分行處在一個特別適中的位置：既聽得到前線的炮火，能夠直接輸出客戶經營策略，又能夠有效連接總行，調動總行的資源注入和支持。

當你理解到這一層邏輯，再看本篇開頭部分，我對招行零售條線布局調整的分析、對各部門總在分行履歷的梳理，相信會有不一樣的心得和感悟。

行文至此，本次零售架構調整背后的核心邏輯（我在表述上側重AUM，但貸款業務的邏輯也是一樣的）才能浮出水面——

用戶端：先分后合，區分新客、老客，老客又按照AUM進行分級，制定差異化的客群經營策略；

平臺端（渠道端）：線上APP平臺、線下網點運營，還有遠程電話營銷一起聯動；

資產端：按照投資分類區分公募、私募，按照客層分類排布不同類型的資產。

看行業消息，要看到這個程度才叫看懂了、看透了。

04 

梳理清楚了當前業務的主要矛盾，我們就有了站立的根基，從這里出發，我們去談論組織架構的設計、業績指標的設計，才有實際的意義。

來，請再次抓穩扶手，我們來做一個思想實驗。

假設這樣一種場景：

有一家銀行，它決定充分釋放分行經營活力，徹底拆掉總行的煙囪和部門墻，打碎疊床架屋的指標體系，于是——

（1）干掉了總行所有的業務部門，只保留業務管理、企劃財務、人事、消保合規風控、品牌、 IT和客服這七大部門。請你想一想，這樣做以后，會發生什么？

（2）干掉了現有指標體系，只保留銀行最基礎的放貸、吸儲、中收的考核指標，其他指標都作為加分獎勵項，而且獎勵直接到個人，包產到戶，會發生什么？

比如某本地生活APP，對各地分公司只考核訂單金額，通過賣什么產品達成的不關心，只要訂單金額達標就行。如果過程中，能夠帶動C端新客、B端新商戶增加，則直接給銷售個人獎勵。

你可能會說，業態不同，不好比擬的，那我就要勸你先放下“銀行特殊論”；

你可能還會說，我們的指標已經精簡很多了，如果再減分行就要失控了，那我也要勸你先放下“我已經盡力論”；

你甚至繼續說，招行就是這么做，給分行下這些指標的，你憑什么做得比招行更極端，那我最后還要勸你放下“標桿行做法不容篡改論”。

你瞧，思想實驗的作用正在于此。

如果你的腦子里裝滿了各種“本來就該這樣”，那就很難發現“原來還可以這樣”，最后就只能后悔，“早知道我就這樣了”。

這個思想實驗沒有標準答案。

05 

好，做完思想實驗，讓我們從空中回到地面，看一看目前總分行日常經營中，經常會碰到的幾個問題。

我抽象總結了一下，排名靠前的大概有這三類：

（1）總行看不見分行，分行夠不著總行。

（2）分行指標多、總行婆婆多、總行婆婆還經常打架。

（3）總行動嘴不動腦，分行動手被推著走。

以上都是中文，還都是大白話，就不用我繁瑣解釋了——換句話說，如果看不懂還要解釋，你要么不在這個行業內，要么就是真的在天上飄太久了。

看見問題，是為了更好地解決它，進而優化組織結構和指標設計體系，優化資源配置方式，拿到更好的業務結果。

所以，該怎么辦？

首先，總行要看見分行本地經營特色和難點。

有些分行所在地區交通不便、人口流出嚴重，本地獲客就非常困難。但因為外出打工的人多，每個月都有源源不斷的資金匯入。

這種分行，與其強壓獲客指標，不如發力活存、教育儲蓄或是穩健理財。

同時，不能兩眼全盯著總行指標，要留出一只眼睛看本地，看看在本地經營的對手對標行，本分行的排名如何？是否有些自己本該做好卻沒做好，但其他行卻做得不錯的業務？

實話實說，你在本地各家行分行的排名要提升，比你在本行體系內的各分行排名提升，怕是要難不少呢。

其次，督導不能只督不導。導什么？方向、策略、工具和資源，這樣分行才能夠得著總行。

之前跟分行同事聊天，說“哎呀，不知道原來總行還做了這么多好用的平臺和工具呀，真應該多給我們講一講……”

這時候如果你當真了，那就犯渾了。

這其實是分行同事在友好地提醒你，“你們在總行搞的那些玩意兒，到底有啥用？真有用就早點亮出來呀，別做好一個拿個好績效就結束了”。

所以，人貴有自知之明。

自知之明的另一層意思，就是別神話自己的工具和產品，到各個分行復制、考察覆蓋率——這一點非常可怕，一線忙到飛起、上廁所的時間都沒有，還要專門留時間參加各種莫名其妙的新工具培訓，那真的是刀了你的心都有。

第三，回歸銀行最基礎的商業本質，圍繞營收和利潤定目標，而不是圍繞部門定目標。

其中最大的阻力來自總行業務部門。

他們手上有資源、有生存壓力，但是沒有經營客戶的能力。

換言之，只有占山頭的屁股，但沒想業務邏輯的腦子、也沒有做客戶業務的手腳。

不少銀行的總行，就是由一個又一個坐滿屁股的山頭組成的，真是一道特殊的風景。

如果無法徹底干掉總行的業務部門，那務必要保持高頻率的架構調整和人員流動。丟掉屁股才能撿起刀槍，當你發現今天為自己搶過來的東西，就是明天要去另一個部門爭回來的業務時，才能踏踏實實地開始干實事。

第四，總行定好核心指標后，要能結合分行屬地特色或能力稟賦構建經營策略。

這一條前面已有提及，也是總行最能有發揮縱觀全局作用的地方。

最最理想的情況，是總行只保留前面說的七大支持部門，然后做好全行核心指標跟分行經營指標的關聯模型，定時做好跟進和考核就好。

但現實往往是殘酷的，如果無法完全做到，起碼可以從洞察和提煉各地分行的特色經營策略開始。

06 

行文至此，就該真刀真槍地說解決方案了。

但這是能拿出來說的么？

這部分我寫了兩三千字，但最后還是全刪了，就留下幾條極簡的概述吧，其實這與文章前半部分分析中，招行的“用戶-平臺-資產”布局是一脈相承的。希望未來我把事業做成了，能把它們作為成功案例與你分享——

（1）指標結構優化。

（2）分行做好本地化經營。

（3）總行聚焦三件事：多場景平臺、用戶專屬權益和產品、資產支持體系。

雖然方法不細說，但這么做的好處還是可以談一談的。

首先，分行可以結合本地特色和自身稟賦，主打對公、代發、或是存款等特色業務，不再要求各地分行統一指標、不強制統一排名。

其實每次看排名，提心吊膽的除了排名靠后的分行，也還有一些排名靠前的分行。因為他們不知道什么時候自己就會掉到后面去了。與其揮起鞭子，不如舞動旗幟，把人當人看，激發人的斗志和士氣。

回歸本地做優勢，打出士氣做出亮點，打造奮斗者隊伍，一個分行一個分行地突破，這樣分行成了，全行才能成。

其次，把大多數先進和后進的排名，下沉放到分行對支行的管理上，因為同一分行下，支行的同質化程度相對是比較高的，這樣的排名，才更有參考意義，改進的方向，也會更加清晰。

第三，把總結經驗、賦能支行的工作，交給分行，而不是總行包攬。

第四，分行可以做又好又對的事情：零售業務的特點是“苦累細慢”，需要結合本地特色，長期持續經營，總行的統一指標指揮棒，往往會忽略這種差異。更要命的是后總行指標還經常變，分行就要面臨一個選擇：是繼續做“對”的事情，持續做好本地業務經營，還是去做“好”的事情，完成總行指標，拿到更多獎金。落實好分行靈活高效經營，改變總行臃腫的煙囪，一切就會不同。

07 

寫到這里，全文就該結束了。

這就是我看到這條看似小小的消息后，對銀行底層經營邏輯的思考和感悟，分享給你。

最后交代一句吧，大家共勉：做個人、算好賬、站地上、向前走、莫回頭。

祝福每一個想變得更好的銀行人。