文：李唐

近期，外賣大戰(zhàn)將咖啡茶飲行業(yè)訂單拉向新高度，咖啡領(lǐng)域的瑞幸與庫迪尤為明顯。

但往深入看，一杯咖啡引發(fā)的“戰(zhàn)爭”可不僅僅限于外賣市場，而是2個品牌正在中國消費市場瘋狂蔓延和內(nèi)卷，在這其中庫迪受壓于瑞幸的現(xiàn)象尤為明顯。

此前庫迪宣稱要在2025年底門店總數(shù)達到5萬家。如果庫迪目前僅有1.5萬家門店（含3000家待開業(yè)），這意味著18個月內(nèi)要新增3.5萬家店，相當(dāng)于每天開出近65家新店。

反過來看，瑞幸咖啡宣布全球門店突破2.4萬家，第一季度凈增1757家，其88.65億元的季度營收同比增長41.2%。

還很有意思的是，美國紐約曼哈頓，瑞幸的兩家快取店悄然開業(yè)，距離星巴克總部僅幾步之遙。瑞幸在瘋狂出海，留給庫迪的，將是競爭態(tài)勢上的持續(xù)承壓。

01 背水一戰(zhàn)，庫迪不得不瘋狂跑

不難理解，庫迪咖啡正在開啟一場咖啡行業(yè)前所未有的擴張，此前茶飲企業(yè)的經(jīng)驗表明，規(guī)模擴張不僅僅可以實現(xiàn)商業(yè)化的增長，也能從資本上贏得可觀的回報。為此，庫迪在今年初宣布全面升級“觸手可及”計劃，推出 “咖啡+便利店” 新業(yè)態(tài)。這一模式主打極低加盟門檻：5萬元押金加5萬元首付，余款可分期36個月，讓普通創(chuàng)業(yè)者也能輕松入場。

庫迪高管們的打算是，單店平均經(jīng)營現(xiàn)金流已達到2.7萬-2.8萬元/月，同比增長40%。便利店業(yè)態(tài)不僅賣咖啡，還增加了冰淇淋、烤腸、中式面點、便當(dāng)?shù)燃词钞a(chǎn)品，形成全時段消費場景。

更有意思的是，此前庫迪首席策略官李穎波曾信心滿滿地表示：“我們目前是2萬塊錢就可以開戶，只需要交納2萬塊錢的押金，然后設(shè)備跟柜體都是用按杯量付租金的形式來進行。”

不過如今看來這種超低門檻的“店中店”模式，成為庫迪規(guī)模躍升的重要策略。

但需要注意，規(guī)模化往往可以在帶來商業(yè)效率的同時形成隱憂，通俗地講，庫迪的挑戰(zhàn)早已浮現(xiàn)。2024年，庫迪曾提出半年開8000家“店中店”的計劃，最終只實現(xiàn)了上千家的增量，遠未達標(biāo)。至于原因，

產(chǎn)業(yè)分析師張書樂指出：“庫迪的模式就是昔日瑞幸萬店路數(shù)，其本身也不是咖啡館，而只是外賣站，擴張更多門店，并非難事。” 然而門店質(zhì)量管控的壓力，隨著規(guī)模膨脹而幾何級增長。

在他看來，在咖啡行業(yè)規(guī)模曾是制勝法寶，例如，瑞幸憑借萬店規(guī)模碾壓傳統(tǒng)咖啡巨頭，如今庫迪試圖用更大規(guī)模反超。但這種“以規(guī)模對沖競爭”的策略，猶如在高速公路上邊開車邊換輪胎，稍有不慎便可能全盤失控。

庫迪瘋狂賽跑的另一面是聯(lián)名這塊，高舉高打的大眾化，被庫迪摘取到自己的戰(zhàn)略籃子里。

庫迪的招數(shù)簡單而直接——拿下哪吒，受眾基礎(chǔ)廣泛、戳中大眾情緒公約數(shù)、在三四五線及線級劃分沒有下探到的廣袤地區(qū)也很吃得開的哪吒。

眾所周知，這一全球無限定詞的T0級別IP，讓各行業(yè)商家搶破了頭。

庫迪為“拿下”這一動作所支付的金額沒有披露，但其首席策略官的口徑是“花了蠻大的代價來談”。

除了價格分化、外顯的營銷手段打出差異化，庫迪選擇用“糖水路線”收買人心，“上班上學(xué)那么辛苦，喝點小甜水那也是人之常情”。

02 雙線作戰(zhàn)，來自瑞幸的挑戰(zhàn)

不過庫迪不得不承認一個事實，當(dāng)庫迪在國內(nèi)瘋狂圈地之時，瑞幸早已開辟多個戰(zhàn)場。2025年，瑞幸繼續(xù)發(fā)力 “定向點位加盟” ，借助加盟商占據(jù)學(xué)校、交通樞紐、醫(yī)院等下沉市場核心位置。

今年5月，瑞幸發(fā)布新一輪加盟招募計劃，面向全國186座城市，開放800多個精選優(yōu)質(zhì)點位。這種精準(zhǔn)選址策略，可謂是直擊咖啡消費的黃金場景。

與此同時瑞幸也試圖進行更激進的全球化，2025年6月底，瑞幸在紐約曼哈頓核心區(qū)連開兩家門店——一家毗鄰紐約大學(xué)，另一家位于帝國大廈商圈。

瑞幸進行了全方位的本土化改造：接入Apple Pay、PayPal等本地支付系統(tǒng)，推出美國限定口味，并通過首杯0.99美元的引流價迅速打開市場。

“瑞幸低價闖美的底氣與全球化的野心，源于其供應(yīng)鏈的深度布局以及穩(wěn)步上漲的業(yè)績。” 2025年第一季度，瑞幸營收88.65億元，營業(yè)利潤飆升至7.37億元，營業(yè)利潤率達8.3%。

最具戲劇性的反擊來自資本市場。2025年7月，多家媒體報道稱，瑞幸最大股東大鉦資本加入競購星巴克中國業(yè)務(wù)的行列。

據(jù)知情人士透露，星巴克計劃保留30%股權(quán)，其余由多家買家分持，公司估值高達100億美元。

這一潛在交易暗藏玄機，若大鉦資本成功入股星巴克中國，將同時掌控中國前兩大咖啡品牌。投資界人士分析，黎輝掌舵的大鉦資本可能意在“通過并購重塑中國咖啡市場格局”。

多線作戰(zhàn)的瑞幸，正通過國內(nèi)下沉、出海規(guī)模化和資本運作，構(gòu)建多維競爭壁壘。庫迪的單一路徑規(guī)模擴張究竟會如何，還尚待市場檢驗。

但是客觀來說，兩者之間都有屬于自身獨特的競爭優(yōu)勢或者護城河，也基本建立了覆蓋咖啡、烘焙、包材等幾乎全環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈，甚至也都還有著數(shù)字化、智能化的新興技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)土壤。

即便在細致一點的物流、庫存等環(huán)節(jié)接入物聯(lián)網(wǎng)，門店管理水平在行業(yè)內(nèi)屬于第一梯隊。

能保住品控，也能控制成本減少損耗，以最有效率的方式賣出一杯杯咖啡。

只不過相比庫迪，瑞幸跑得更早一點，更快一點。

03 模式分化，咖啡也內(nèi)卷

中國咖啡市場的競爭已進入深水區(qū)，曾經(jīng)席卷全行業(yè)的價格戰(zhàn)仍在繼續(xù)，但各品牌策略已出現(xiàn)明顯分化。

不過庫迪仍在死磕低價，李穎波明確表示：“價格戰(zhàn)（如9.9元）可能會持續(xù)三年。” 這種堅持背后是巨大的成本壓力，庫迪需要持續(xù)不斷通過擴張維持現(xiàn)金流。

瑞幸則開始戰(zhàn)略調(diào)整，2024年初，其9.9元活動覆蓋8款飲品，到3月已縮減至5款。這一調(diào)整效果顯著：瑞幸第二季度營業(yè)利潤達10.51億元，成功扭虧。

最令人意外的是星巴克的轉(zhuǎn)身。2025年6月，這家入華25年的咖啡巨頭首次大規(guī)模降價：非咖啡系列產(chǎn)品均價下調(diào)5元，降幅超10%，最低售價下探至23元。

同時星巴克發(fā)力“非咖”場景，打造“上午咖啡，下午非咖”的全天候服務(wù)模式。

各中小品牌也在尋找生存縫隙。挪瓦咖啡拒絕價格戰(zhàn)，押注健康化，與見福便利店聯(lián)營，其單店日銷量驚人地達到700-1000杯。

MANNER堅持直營路線，不開加盟，門店突破2200家后仍向3000家沖刺。Tims天好咖啡則切入午餐賽道，推出貝果堡午餐盒，探索“咖啡+暖食”的差異化路徑。

供應(yīng)鏈成為幕后決戰(zhàn)的關(guān)鍵。瑞幸在江蘇的烘焙基地年產(chǎn)能達3萬噸；庫迪在安徽當(dāng)涂和蕪湖的全球供應(yīng)鏈基地總面積36萬平方米，咖啡豆烘焙年產(chǎn)能4.5萬噸。

中國食品行業(yè)分析師朱丹蓬指出：“供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊放瞥龊５臎Q勝因素。未來企業(yè)競爭的核心就是供應(yīng)鏈，產(chǎn)品、包裝、材料可以模仿，但是供應(yīng)鏈?zhǔn)球_不了人。”

咖啡行業(yè)的競爭維度已從單純門店數(shù)量，拓展至產(chǎn)品創(chuàng)新、場景構(gòu)建、供應(yīng)鏈效率和資本運作的多維對抗。單一策略再難通吃市場。

回過頭來看，咖啡江湖廝殺競爭的味道從未如此濃烈。庫迪的5萬店目標(biāo)還在路上，而瑞幸的紐約門店外，那些金發(fā)碧眼的顧客排起兩小時長隊只為嘗鮮一杯“東方咖啡”。

好在市場足夠大，未來的紅利也給庫迪留下了實現(xiàn)目標(biāo)的機會，市場研究機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，中國人均咖啡消費量僅0.3杯/日，遠低于美國的2.1杯。這片藍海中，沒有人真正被逼急，只有人被自己的局限困住。當(dāng)庫迪借助于用便利店模式復(fù)制咖啡傳奇時，瑞幸也將目光投向全球市場與資本運作的更高維度競爭。

咖啡杯中的戰(zhàn)爭，勝負從來不在吧臺之上，下一步庫迪又會走向何方，市場會給出答案。