十年商業化七款創新藥，信達生物(HK:01801)已經基本完成了從Biotech向BioPharma的蛻變。

就在這個“新十年”的起點，信達生物內部人員架構出現重大調整，對營銷體系進行了全面重構，負責商業化的首席商務官（CCO）劉敏離職，公司商業化業務架構也被拆分成六個獨立的業務單位（BU）。

一直以來，信達生物商業化做的并不差，拳頭產品PD-1抑制劑信迪利單抗（簡稱達伯舒）在2021年的營收約28億元，是全部國產PD-1抑制劑中銷售額僅次于恒瑞卡瑞利珠單抗（2021年銷售額41.41億元）的明星產品。

這不禁給投資者留下一個大大的問號，究竟為何信達生物如此急迫的進行商業化調整？帶著這個疑問，我們對信達生物進行了系統復盤，試圖通過營銷體系劇變這個敞口，進一步細致的觀測信達生物這些年的發展。

01

營銷體系全面重構

對于創新藥企業而言，商業化是繼藥物研發后的又一難點，甚至直接關乎公司的生死。一直以來，信達生物的商業化脈絡都由CCO劉敏全面負責。

劉敏是在信達生物上市前夕加入公司的，也是商業化團隊的首位員工。在來到信達之前，劉敏就已經是“醫藥圈”響當當的人物，其曾先后任職西安楊森市場經理、阿斯利康CNS BUD、UCB全國銷售總監、愛爾康北中國區總經理、羅氏制藥腫瘤第二事業部副總裁等職位。

在這位經驗豐富的老兵帶領下，信達生物商業化團隊發展迅速，團隊人數很快就接近3000人，渠道覆蓋超過5000家醫院和1000多家DTP藥房。從團隊搭建、醫保談判，再到藥品出海，都能看到劉敏的身影。

根據最終商業化成績考量，信達生物交上了一份接近“優秀”的成績單。以首款商業化產品達伯舒為例，其不僅是首個進入國家醫保目錄的PD-1抑制劑，而且上市首年就收獲10.16億元的銷售額，并在2020年和2021年實現連續增長（2021年沒有批準具體數字，僅披露了約70%營收的百分比）。

圖：達伯舒歷年營收（億元），來源：財報

但即使如此，信達生物的商業化體系仍發生了顛覆性重構。

最大的變化在于，信達生物的商業化體系由過去一個整體被切分成6個BU，分別是IO、VEGF、TKI、血液、GBU、非腫瘤業務，并通過外部引進和內部提拔雙等方式尋找BU負責人。信達認為，更加精細化的拆分能夠建立更為高效的營銷體系，同時也更有利于人才梯隊建設，能夠讓組織保持活力。

整個營銷體系被打散后，CCO劉敏以個人原因申請離職，各BU負責人將直接向董事長兼首席執行官俞德超博士匯報。看似信達生物商業化團隊更加細化，但實則CEO俞德超的控制權得到進一步增強，他甚至在未來一段時間中將過問各種商業化細節。

對比其他創新藥企，信達生物的商業化體系是最穩固的，無論是百濟神州還是君實生物，它們的商業化負責人都經歷過多次更替，唯獨信達生物的劉敏始終穩坐釣魚臺。

此前穩固的職位與如今突然的離職形成了鮮明對比，凸顯出了信達生物營銷體系改變的出其不意。很多投資者將信達生物營銷體系的調整看成是一次主動迭代，但這背后依然存在頗多無奈的味道。

02

一次充滿遺憾的出海

盡管信達生物已經成功商業化7款藥物，但其絕大多數的營收依然來自于核心藥物達伯舒。以最新的2021財年數據，信達生物PD-1藥物的營收占比達到總營收的70%。

按照信達生物過去的發展脈絡，PD-1抑制劑達伯舒是一切的核心，一方面國內市場不斷擴增，另一方面又有很大的出海機會，這儼然是公司的核心發展推動力。

尤其是對于“出海”，中國創新藥企始終有著深深的執念，畢竟開拓海外市場后，能夠大幅提升公司的業績天花板，享受到全球PD-1市場的千億紅利。

但要分食全球醫藥市場的蛋糕卻并不容易，不僅需要面臨海外頭部藥企的競爭，還必須通過FDA的審批，因此想要成功“出海”就需要藥企從底層戰略層面進行布局，方能擠上“出海”牌桌。

縱觀中國創新藥企，致力于出海，向FDA發起沖擊的很多，但真正獲批的到目前為止也僅有百濟神州的澤布替尼和傳奇生物的CAR-T療法瑞基奧侖賽注射液兩款創新藥。雖然中國藥企已經有多款PD-1抑制劑上市，但卻沒有一款能夠順利出海。

得益于出色的療效，信達生物的核心藥物PD-1抑制劑信迪利單抗（簡稱達伯舒）一度被認為是下一款成功出海的創新藥。

為了確保達伯舒出海萬無一失，信達生物在2020年8月將達伯舒中國境外獨家權利授權給禮來，將由禮來負責達伯舒的海外商業化，信達生物則以里程碑的方式分批獲得付款，潛在付款金額高達 10.25 億美元。

獲得達伯舒授權后，禮來很快就在2021年3月向FDA遞交上市申請，并于5月18日獲得FDA受理。當時，達伯舒提交的是基于ORIENT-1試驗，針對非鱗狀非小細胞肺癌一線療法（1L nsqNSCLC）的上市申請。

根據ORIENT-1試驗結果，達伯舒聯合化療組的中位無進展生存時間（簡稱中位PFS）為8.9個月，而對照組僅為5個月，疾病進展的風險下降了52%。依靠ORIENT-1的優異數據，達伯舒已經順利獲得了中國藥監局的非鱗狀NSCLC適應癥批準。

圖：ORIENT-11試驗結果，來源：Science Direct

如果單論療效，那么達伯舒獲得FDA批準的問題并不大。但誰都沒有想到，FDA的腫瘤卓越中心主任 Richard Pazdur 博士在2021年12月15日突然發文，抨擊了PD-1賽道Me-too管線扎堆的現象，并認為當時PD-1藥物僅依靠非美國的單一國家臨床試驗獲批的現象是有問題的。

Pazdur博士在FDA擁有很高的話語權，他主要負責領導開發和執行綜合監管方法的工作，同時還是血液學和腫瘤學產品辦公室(OHOP) 的主任，直接負責整合用于診斷、治療和預防癌癥的藥物和治療性生物制劑的審查。

不幸的是，達伯舒向FDA申請的依據正是基于國內的臨床試驗，在FDA審核尺度收緊后，最終達伯舒并沒有順利通過組委會投票，而是需要進行補充臨床試驗才有獲批的可能。

原本信達生物希望通過ORIENT-1試驗的優秀數據，繞過美國臨床直接申請FDA批準。此前，FDA也出現過沒有美國臨床直接上市的情況，但這必須要有足夠強大的數據支撐，并通過專家組的投票表決。

最終，信達生物這種“走捷徑”的方式沒有獲得成功，就算后續補充海外試驗，也很難搶到足夠的市場份額。對于已經十分內卷的PD-1賽道而言，補充臨床試驗幾乎就意味著將錯過寶貴的時間窗口期，達伯舒的經濟價值也將大打折扣。

考慮到國內PD-1抑制劑市場不斷內卷，遭遇“靈魂砍價”后，達伯舒國內市場的增長潛力也被大幅限制。國內市場受限，海外市場錯失，這就導致PD-1這個信達生物的增長引擎即將面臨“失速”的問題。

出海邏輯生變后，信達生物顯然正在遭遇一次價值重估。

正是基于這樣的原因，信達生物才“被迫”進行商業化改革，將產品營銷做細，利用更多的新品種來填補由達伯舒所產生的預期“落差”。

現階段，我們很難說這樣的改革利弊幾何，畢竟功勛元老劉暢離職，信達生物或將面臨商業化團隊改變所帶來的沖擊。

03

信達啟示錄

擁有足夠臨床數據支撐的情況下，達伯舒卻依然被要求延緩上市，這背后十分值得中國藥企們反思。

在信達生物過去的商業化體系中，PD-1抑制劑占據了無比重要的分量，伴隨著國內市場因價格原因大幅萎縮，儼然海外市場就成為信達生物業績增長的“救命稻草”。

盡管達伯舒擁有療效優勢，但卻因為缺少多市場的臨床數據而被拒絕，這表面看是信達生物的布局失誤，實則卻是中國創新藥企策略的集體挫敗。

信達生物的管理層當然知道，缺少美國臨床試驗會遇到問題，但對于當時的信達來說它只有孤注一擲一條路。達伯舒申請美國上市時，美國市場實則已經擁有了7款PD-1產品，同時還有35款PD-1抑制劑正在美國開展臨床，就算達伯舒按照常規在美國開展臨床試驗，那么它也很難跑出來。

本質上，美國的PD-1抑制劑本就是一個接近于飽和的市場，無論怎么做，達伯舒其實都存在上市失敗風險的。當時禮來看重達伯舒主要是希望通過價格優勢來撬動市場，顯然從最終的結果看這樣的想法有些太過于天真。

憑心而論，達伯舒帶給美國市場的僅是價格沖擊，即使沒有這款產品，美國醫藥市場的PD-1產品依然能夠自足。縱觀已經成功出海的兩款國內產品，其實都享受到了時間窗口紅利，在同靶點產品上市數量很少的情況下獲批的，如果這一靶點中已經有多個產品獲批，那么就算療效很好也依然存在不小的失敗風險。

對中國藥企而言，FDA的這種創新藥的審批態度影響尤甚。由于起步較晚，因此很多中國創新藥企業并沒有選擇“first in class”的研發策略，而是退而求其次的選擇“best in class”作為研發指導。這就導致先進管線并非中國創新藥企擅長的地方，而更多扎堆于成熟管線的研發上，很容易出現內卷的現象。

因此，在出海這件事上，中國創新藥企理應更加理性。出海絕不是創新藥企的救命稻草，而更應該是一件錦上添花的事情。

其實即使失去了出海的機會，信達生物也依然具備很強的研發競爭力，羅氏、禮來、賽諾菲等多家藥企巨頭都選擇與信達生物展開合作，賽諾菲更是又出錢又出力。8月4日，信達生物宣布與賽諾菲達成合作，信達不僅獲得了兩項具備“first in class”潛力管線的合作，而且還獲得了來自于賽諾菲的3億歐元股權投資，當時的認購價格溢價超20%。

創新藥企發展并非只有“出海”一條路，與其在沒有準備好的情況下被FDA否決，倒不如踏實下來先打好根基。對于信達生物來說，出海邏輯雖然遭到了破壞，但這卻只能破壞公司的短期邏輯，從長期發展角度看，信達生物的研發能力依然能夠支撐公司的發展。