DeepCode｜樂高之道

源碼資本心向遼闊探索不熄2025-03-12 11:23 數字金融

危機時刻：數字洪流沖破積木帝國。

來源：源碼資本（心向遼闊探索不熄）

身處范式熔毀與重建的時代，商業世界的重心已從效率至上轉向韌性為先。那些經受住時間檢驗的好公司不再只是經濟單元，更是文明生態的“定海神針”：它們重塑行業價值范式（如豐田用五十年打磨精益生產體系），搭建文明進化階梯（如安卓開源系統催生百萬開發者生態），更在商業理性之上澆筑人文溫度（如星巴克的“第三空間”）。這些企業在創造經濟價值的同時，持續向社會輸送“可生長的價值觀”。

作為長期價值投資的踐行者，源碼始終堅信：偉大企業的真正力量，不僅在于劃破時代的鋒芒，更在于穿越周期的厚重。

源碼今年開啟「DeepCode」專欄，聚焦研究穿越周期的「好公司」，解碼企業為何能持久的源代碼：并非某次完美決策，而是植根于企業基因深處的守則；不是短暫的戰術成功，而是能經受時間檢驗的系統性思維——當表象變化時，什么樣的底層邏輯始終保持恒定？我們將通過WHY-WHAT-HOW三維透視，分享對這些企業的點滴認知，尋找其發展歷程中關鍵而具體的改變，為中國創業者和奮斗者提供一點借鑒和參考。我們期待與創業者共同探尋“大巧不工”的商業智慧，尋找商業文明的長期主義坐標。本系列首篇聚焦樂高。樂高，一家誕生超過92年、多次被大火摧毀、經歷了一次世界大戰、多次全球經濟金融危機的家族企業；一個在工業時代尾聲、信息化浪潮和消費主義多元化興起時的見證者與勝利者——其商業發展史不僅關于創新與堅持，也關于如何在不確定的商業環境中保持組織韌性與戰略定力。

數據來自樂高年報。樂高財務披露口徑經歷多次調整，本圖中 2001~2005 年采用 2005 年會計標準; 2006 年～2013 年采用 2007 年會計標準; 2014 年~2023 年采用 2014 年會計標準。源碼資本制圖

過度擴張的財務深淵、創新失焦的產品矩陣、大公司病侵蝕的組織活力......站在全球最大的玩具帝國頂峰回望，我們將剖析樂高近一個世紀的轉型選擇，近距離觀察其發展史上最跌宕的危機起伏，探索其如何在數次危機中浴火重生，如何在不斷變化的消費環境中重新定義自我，以及如何在保持核心價值的同時擁抱時代變革。

真正能陪你抵達未來的，是勇氣，是誠懇的態度和執行力，是原地重啟的斗志。它們在樂高的故事里，都有。數字游戲沖擊危機危機時刻：數字洪流沖破積木帝國1994年的樂高帝國在外界看來矗立于積木玩具的巔峰：北美市場80%的拼搭玩具份額盡收麾下，冷戰鐵幕的消融更讓其產品潮水般涌入東歐及前蘇聯的千家萬戶。此時的樂高不僅是歐洲玩具制造業的絕對霸主，更以年營收近10億美元的姿態，與美泰、孩之寶等百年老店共同執掌全球玩具產業權杖。

然而在哥本哈根總部，第三代掌門人克伊爾德·柯克·克里斯蒂安森凝視著財務報表——銷售額年均增速跌破保持了50年的兩位數。

危機在視線之外，“數字洪流”滾滾而來。

在世紀之交，兒童的玩耍方式，特別是他們玩的東西，經歷了范式的轉變。

有報告稱，90年代北美8-14歲兒童玩具支出中，電子游戲占比迅速從18%飆升至35%；傳統的玩具銷售旺季圣誕節，圣誕禮物清單上，“PlayStation”取代了“樂高套裝”；更致命的是代際文化的斷層，傳統玩具商集體陷入“靜態娛樂末日論”的恐慌。

娛樂產業的超強選手也加入了競爭。樂高積木、美泰芭比娃娃、孩之寶桌游等經典玩具不僅面臨來自世嘉和任天堂電子游戲的猛烈攻勢，還要與迪士尼、華納兄弟和蘋果等娛樂巨頭爭奪兒童有限的注意力。這些新型娛樂形式憑借更為豐富的感官刺激，瓦解傳統玩具的根基。

世界各地的傳統玩具公司都發現，他們與游戲和電影業陷入了一場不夠公平的較量。后兩者占據了西方兒童的大部分空閑時間。僅僅經過了兩代人的時間，兒童玩耍玩具的時長縮短了四年，研究人員稱，20世紀90年代的兒童在十歲時就不再玩傳統的兒童游戲了，娛樂產品邊界開始模糊，兒童、少年和青年的界限被打破。

面對多重沖擊，樂高開始懷疑：固守單一積木是否仍是最佳產品？樂高內外部的專家和顧問得出的結論是“樂高積木終將死亡，21世紀不再是小小塑料方塊的天下，數碼世界將取而代之。”

樂高隨即做出一系列應激式自救回應

引入外部職業經理人

?引入保羅·普勞格曼擔任CEO，這位“公司名醫”曾成功扭轉視聽公司B&O的命運。普勞格曼一面關閉工廠、裁減員工、推動生產外包，一面深化多元化戰略；

?引入杰斯珀·奧維森擔任CFO，曾擔任諾和諾德和丹麥銀行(Danske Bank)的首席財務官；

?提拔約恩·維格·克努德斯道普，34歲的麥肯錫前顧問，設計樂高轉型戰略。

產品線超載擴張

?從1994年到1998年，樂高平均每年推出5組新的主題系列玩具，SKU數量增加了兩倍多。僅1998年，公司就發布了347款新產品；

?推出貝爾維爾女孩系列、狂野西部主題等“非積木”產品，意圖與芭比娃娃等競爭；

?所有產品都需要新模具和新生產線，樂高為此不斷追加投資；

?1998年與盧卡斯影業合作的星球大戰IP，開啟“積木+影視”的跨界依賴癥。

品牌資產透支式變現

?樂高開始快速變現品牌資產，大規模涉足非核心領域。游戲開發（樂高島）、主題樂園（加州Legoland）、衍生品（童裝/手表）全面鋪開；

?非核心業務利潤占比達40%，但IP授權費吞噬25%營收。

?快與慢的“反轉再反轉”結果

短期內，這些舉措見效顯著：1999年，公司營收暴漲68%，特別是星戰和哈利波特等IP產品線銷量大漲，幫助樂高實現快速“回血”。

然而，長期隱患正在累積，1998年樂高創立以來首次虧損，1999年利潤可觀，隨后的2000年和2001年利潤尚可，2002年遭受重大虧損，2003年，虧損數額又創了紀錄。2004年，第三代掌門人克伊爾德不得不親自召開發布會，解釋樂高發生了什么：

?核心與延伸業務缺乏協同：新業務與積木核心產品脫節，品牌形象模糊?過度依賴外部IP：星戰系列銷售高度依賴電影上映周期，電影淡季銷售急劇下滑?跨界風險放大：2002年“異次元防衛者”系列投入1600萬美元卻迅速敗退?財務壓力加劇：主題樂園帶來8億美元高額債務，樂高庫存周轉天數飆至126天，樂高2003年營收同比下滑34%，每售出1美元產品需投入1.3美元成本?

樂高日益加重的債務危機到了需要出售公司的地步。就連克伊爾德也開始迷失方向。2004年，樂高報告中用到了“survive”這個詞，樂高集團需要底層的重構。樂高管理層痛定思痛，背水一戰，終于認識到：樂高最強大的根本還是積木，真正的價值在于提供“組裝體驗”。為了聚焦核心積木業務，樂高關閉樂高教育軟件、童裝、主題公園等14個事業部；將12級審批流程壓縮至3級，建立跨部門協作；物流中心從14個縮減至5個，零件種類從1.4萬種砍至7000種；樂高還決定出售樂高樂園——這個寄托了幾代人的樂園夢想。回歸積木的樂高很快恢復元氣，2006年，公司利潤率重回兩位數。組織管理學家戴維·羅伯遜在《一磚一瓦：樂高如何改寫創新規則》中總結：“樂高最終發現，他們的核心競爭力不是積木本身，而是讓用戶相信——6塊積木能拼出9億種可能……當樂高回歸本行時，他們發現那里有很多錢，粉絲也在等他們。”諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼提出“快思考與慢思考”理論框架：樂高的危機應對體現了典型的應激反應機制，依賴直覺迅速行動，擅長快速止血但容易陷入“動作陷阱”——即“做點什么總比什么都不做好”的幻覺——這是快思考在起作用。直到后期，樂高才通過深度復盤認識到“只有積木能承載品牌靈魂”，重新構建核心壁壘。

值得注意的是，樂高的多元化困境并非孤例。同時期的競爭對手也有類似嘗試：

?美泰在1990年代開設"美泰兒童世界"主題樂園和內容制作業務，均因投入大、回報低而調整戰略?孩之寶嘗試WIZARDS OF THE COAST游戲中心和兒童教育業務，同樣難以形成規模效應

但這還不足以解釋樂高的整個復蘇過程。

專利危機

危機時刻：專利是壁壘，也是“軟肋”

1988年，樂高的積木專利在所有國家都到期。多年來，這項專利保護了樂高標志性的凸起管結構連接系統，確保了其在積木玩具市場的絕對主導地位。經過20多年雙位數增長，樂高帝國的核心防線卻轟然倒塌。

1953年，逐漸接手公司的第二代掌門人哥特弗雷德在公司265種產品中發現了彩色自鎖塑料積木的潛力，并在幾年后開發出了標準化的凸起管結構——上方兩行、各有4個凸起圓點，下方三個孔洞，如今眾所周知的現代樂高積木誕生了。

這個專利徹底改變了塑料積木，將咬合力從不足2牛頓提升至12.8牛頓，使不同形狀的積木可以牢牢鎖定在一起，實現了“單手提起十層建筑不散架”的結構奇跡。這為樂高積木的組合和搭建開辟了全新的可能性。從那時起，這種樂高積木與世界上其他任何塑料積木的組合方式都變得不同。這項專利也構筑起樂高的技術護城河——當2×4基礎模塊的組合可能性達到9億種時，玩具已升維成創意操作系統。

1958年，現代化的樂高積木獲得了專利，其特點是擁有許多管子和凸起。這樣一來，積木就能完美地相互連接起來。這增加了用積木搭建各種東西的可能性。從其他圖紙可以看出，樂高還開發出了另外幾個提高積木接合力的方案。而且，所有替代方案都在世界上許多國家申請并獲得了專利。圖片來自《樂高傳》【丹】詹斯.安德森

專利失效后，樂高采取法律訴訟手段試圖延續保護，然而一系列敗訴結果徹底打開了市場閘門。美泰等大型玩具公司迅速推出價格低兩三成的仿制品，而更多廉價積木制造商的涌入，甚至反向出口到丹麥街頭。

仿制品直接以“可與樂高積木兼容”發起市場爭奪，甚至還推出了和樂高相似的主題場景，積木玩具價值持續貶值。曾經獨步天下的樂高，面臨著同質化競爭的巨大挑戰，增長勢頭明顯放緩，價格體系受到嚴重沖擊。

樂高需要找到新的差異化優勢

應對專利的到期

樂高做的第一件事，就是極度重視產品品質。克伊爾德告訴記者：“我們的產品就是最好的，我們說到做到，所以我們會在市場上而非法庭上痛擊他們。”

樂高每年要生產七千多種不同形狀、色彩的樂高積木，對做工質量要求極高。塑料玩具會直接接觸小朋友的皮膚，所以專門請了一個廠家只生產樂高材料。樂高的塑膠粒都要嚴格的經過250度高溫加120噸的壓力才算基本完成。這里的每一塊積木都要達到反人類級別的精確性，不僅要與所屬的玩具組完美搭配，還要和1958年起生產的每個積木互相扣搭。模具每三周就要由維修人員拆下來，每個零件都檢修一遍。

最終，樂高贏得了拉鋸，因為樂高有質量始終如一的堅持，不惜重金打造的體系化管理，完善的高精度供應鏈，所以玩具質量最好，也贏回了消費者的心。

此外，樂高還借鑒了早期面對火災時的創新勇氣，制定了全球化擴張戰略：1981年春天，世界上最大的餐飲連鎖店麥當勞在丹麥首次開業，樂高將自己的積木作為玩具加入了麥當勞套餐。麥當勞的核心客戶是有孩子的家庭，這與樂高成為家庭玩樂中心的目標不謀而合。美國和加拿大的六千五百家麥當勞餐廳，成為數百萬北美家庭首次接觸這種新型彩色積木玩具的地方。

這些家庭成了最好的樂高大使，這種全新的市場營銷模式讓樂高找到了進入利潤豐厚的美國市場的捷徑，20世紀80年代，樂高為麥當勞生產了近一億袋積木。此后，樂高依次與家樂氏麥片、高露潔牙膏和幫寶適尿布等著名品牌展開合作，并借助這些品牌進入全世界的家庭。

尤其是冷戰結束后，1989年冬天，樂高策劃了“推倒柏林墻”的全球營銷，獲得極高贊譽。一群群造型各異的樂高迷你積木小人兒高高跳起，翻越積木搭成的柏林墻。墻上有更多迷你積木小人兒，把錘子掄向這面惹人憎恨的墻，背景部分可以認出是勃蘭登堡門，遠遠的，這座由多利克柱所支撐的門上赫然掛著“最棒的圣誕禮物”幾個大字。這些都是用樂高積木拼搭成的。

1989年11月12日，星期日，樂高刊登在《星期日電訊報》上的廣告

之后幾年間，東歐地區的邊界一個接一個地開放，樂高的銷售額在曾經的鐵幕拉開之后迅猛增長。

此時的樂高標準化模塊使SKU數量縮減80%，生產效率提升400%；主題套裝（農場/城市）將平均游玩時長從17分鐘延長至2.3小時。北美市場成為樂高最大的海外市場，占到總銷售額的四成。

從單品到系統的轉變

這一時期，樂高完成了從單一積木到完整“樂高系統”的轉變，形成了基礎積木、主題套裝、IP授權產品三層遞進的產品體系。消費者愿意為樂高獨特的創意體驗和品質可靠性支付更高價格。樂高通過主題系列和產品體驗的差異化，重新建立了品牌溢價能力，這種系統化思維使樂高即便在專利保護失效后，仍能保持產品體系的完整性和獨特性。

真正的創新者，永遠能在廢墟里看見星辰。

設計傲慢危機

危機時刻：膨脹的創意讓人“失明”

從2002年到2007年，樂高公司曾四次調整財務數據統計口徑。

最終以2007年統計口徑來看，樂高業務在2003年和2004年經歷了急劇下滑。2003年，樂高營收從96億丹麥克朗（約14.6億美元）下跌至68億（約 10億美元），同比下跌30%，虧損超過9億（約1.4億美元）；但2004年更糟，當年營收持續下跌，虧損達到創紀錄的19億丹麥克朗（約2.9億美元），當年樂高集團ROE跌至-46.3%。

數據以 2005 年樂高年報會計準則為準。源碼資本制圖90年代的擴張潮中，樂高積木的基本構件膨脹至近1.4萬個，是原來的兩倍多。許多專為獨立場景開發的新構件無法融入原有產品體系，也無法喚起消費者購買欲，成為了純粹的研發炫技。設計巨大浪費，庫存管理混亂、研發成本失控。而過去一系列“去積木化”式的多元創新，反而使樂高品牌模糊。

樂高是什么？又不是什么？

樂高是什么？樂高想要實現什么？樂高想要為社會提供什么樣的價值？如果沒有樂高，社會將失去什么？樂高需要回答這些問題。

約恩·維格·克努德斯托普，2004年上任的年輕CEO領導樂高重新思考了公司的核心價值，提出了“創新源于約束”的改革方向，并將“用戶中心”戰略置于復興計劃的核心位置。

克努德斯托普在復盤時向設計部門提出反問：如果6塊積木就能拼出幾十種鴨子，滿足玩家的探索欲，那么將基本構件增加到1萬個以上是否真有必要？“正因為限制的存在，才能誕生出創意。創新，也是在制約中產生的。”這代表了改革方向。

改革引發了強烈不滿，設計師是讓樂高過去高歌猛進的大功臣，公司與設計師建立了很高的互信基礎。設計師對產品創意到市場擁有絕對主導權，也幾乎沒有成本和時間的限制。但現在一切都變了。

克努德斯托普在哥本哈根總部掛起“兒童研究實驗室”的標牌，組建跨學科觀察團隊：人類學家記錄兒童游戲時的情緒感受，心理學家分析積木組合的認知路徑。

孩子們對什么感興趣是不能靠猜的，克努德斯托普讓設計師重新認識自己的客戶，并把孩子們的建議內容作為產品開發的參考。而這一組織大大地改變了原來的方式。簡言之，“觀察而非調研”。

——“孩子們一天過著什么樣的生活？吃什么？過得怎么樣？我們要密切觀察他們的日常生活，從而加深對他們的了解。”誠實面對用戶的態度，讓樂高團隊不再假設自己比用戶懂得更多，而是從兒童的真實生活和想法出發，重新激發創意。

同樣的方式推行到成年人市場。當克努德斯托普和克伊爾德意外現身美國粉絲節時，AFOL（成人樂高玩家）社群正在用星戰系列復刻《帝國反擊戰》名場面。建筑師亞當·塔克用標準件搭建的芝加哥約翰漢考克中心模型，直接催生了溢價2.5倍的“樂高建筑”系列，還從此為樂高打開了藝術館和博物館的銷售渠道。

至此，樂高形成了雙螺旋用戶體系：兒童需求驅動基礎創新，成人創意拓展價值邊界。?

用戶洞察重構了樂高的商業基因

經過艱難調整，樂高集團凈利潤率在2006年回升至16.5%，創1993年以來最佳表現。從此，樂高全球營收恢復穩定增長，進入“高營收+高利潤率”的理想狀態。

樂高打通多產品、多部門、多階段的協同合作模式，被提煉為“樂高產品研發矩陣”，得到進一步擴展應用。創新對象不僅是產品，還包括策劃、組織、營銷和分成模式。細節創新、成功案例積累同樣重要，真正的創意能在約束中產生。

樂高據此研發的“生化戰士系列（Bionicle）”成為樂高史上最成功的系列之一。在賓夕法尼亞大學沃頓商學院的案例庫中，該系列被視作用戶協同創新的經典：

?內容革新：重視產品主題和吸引人的故事情節?多元營銷：通過網絡漫畫、小說等多種方式推廣原創故事?技術突破：引入齒輪關節和球形關節等創新結構?市場定位：精準瞄準美國主流動作手辦市場?用戶參與：產品評價過程引入兒童真實意見?研發提速：將產品開發周期從兩年縮短至半年?效率：將產品開發周期從兩年縮短至半年

樂高生化戰士的出現意味著樂高在21世紀初踏入了玩偶士兵的世界。這是一部融合了科技和神話的“生物編年史”。在樂高創造的馬他呂夢幻島上，英雄或反派隨處可見，其故事可以通過樂高積木以及樂高漫畫、書籍、電影和在線游戲來講述。這張圖片上可以看到Tahu Nuva的巖漿劍，它可以變形成為沖浪板。圖來自《樂高傳》

不過，這種創新矩陣也存在缺點。那就是，這個程序是以開發出能夠達到一定銷量規模的產品為前提的。

但總體上，通過將創新矩陣擴展至產品、策劃、組織、營銷和分成模式的各個維度，樂高不再只是一個玩具品牌，而是形成了完整、可持續的商業生態系統，重新定義了自己在數字時代的價值與地位——一個真正以用戶為中心，在約束中釋放無限創意的全球文化現象。

官僚和平庸危機

危機時刻：大公司病

經營學家詹姆斯·柯林斯在《巨頭如何隕落》中描述了企業衰敗的五個階段：由成功產生的傲慢、無規律的擴張路線、否認風險和問題、追求一擊反超之策，最終屈服淪為平庸或消失。在20世紀末21世紀初，樂高幾乎完整地經歷了前四個階段，瀕臨絕境。隨著全球化擴張，樂高從以“小而美”的家族企業迅速膨脹為龐大的跨國集團。員工數量從1980年的3000人激增至2003年的8000人，大量新員工難以融入原有的“樂高精神”，許多人加入僅因樂高是丹麥“國民企業”，抱著“不求有功，但求無過”的心態；決策層對市場變化反應遲鈍，拒絕承認戰略錯誤；過度多元化經營一度推行“去積木化”風氣。

在丹麥總部，大量崗位是“協調員”，這些人僅僅傳遞信息而無決策權；全球各分公司各自為政，缺乏統一協調；產品研發周期從6個月延長至24個月，需要經過12個部門審批；1998年同時開發了5種互不兼容的機器人套件，嚴重浪費資源；零件模具成本占總成本的40%，而毛利率跌破10%；全球物流中心從4個無序擴張至14個，但庫存周轉率反而下降了30%……

第三代繼承人克伊爾德曾試圖通過職業經理人推動“現代化”，卻陷入“為增長而增長”的陷阱。樂高不再追問“為什么出發”，轉而追逐短期市場份額，甚至推出與積木無關的兒童服飾，創始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森“只有最好才夠好”（Only the best is good enough）的品質堅持和企業精神被嚴重稀釋。

擴張期的樂高，對品質和創新執著追求的創始人精神逐漸被淡化，取而代之的是官僚主義和保守惰性。

創始人模式的組織重構最終解決這一切的，除了前文所述克努德斯托普大刀闊斧的組織重構，是對樂高企業文化的重建，回歸創始人精神(Founder Mode）。就如Airbnb 創始人Brian Chesky所說的“經理人模式”（Manager Mode）問題：我越放手不管，問題就越多，解決問題花的時間就越長。

職業經理人擅長“止損”，卻難以定義“為何而戰”。當樂高砍掉冗余業務時，職業經理人關注的是財務報表，而創始人關注的是“哪些業務與我們的靈魂相關”。對一家公司來說，不能直接用管20個人的辦法去管2000人的公司，但改革關鍵時期，唯有創始人在一線，才能始終保持與員工、與用戶、與市場的真實對話，聚焦未來而非短期盈利，為自己而不是為別人背負風險。

克伊爾德最終意識到，唯有創始人能承擔企業文化“定海神針”的角色——當樂高面臨出售風險、財務極度糟糕、需要裁員和組織變化時，是克伊爾德親自向世界和員工解釋“為何必須改變”。

樂高最終成功避免了柯林斯所描述的“第五階段”命運。2006年，樂高集團實現了自1993年以來的最佳業績，凈利潤率回升至16.5%。在這之后，樂高進入了“高營收+高利潤率”的理想狀態，創造了商業史上罕見的V型反轉。2012年樂高超越孩之寶成為全球第二大玩具商，2014年登頂行業第一。

更重要的是，這場改革重新確立了樂高的企業基因和文化根基：?管理復雜度可控：組織扁平化，決策鏈條縮短，產品開發周期恢復到合理水平?回歸核心競爭力：聚焦積木本業，放棄無關多元化?價值觀引領：創始人“只有最好才夠好”的品質堅持再次成為企業文化核心?創新與約束平衡：在明確規則框架內激發創意，而非無序創新這一轉型成為全球企業界研究的經典案例，證明了即使是百年老店在面臨危機時，回歸創始人精神（Founder Mode），重新思考“為什么而出發”的初心，用文化共識構建的軟性管理，比任何管理制度都更具生命力。尾聲以塑料積木聞名的樂高，在轉型成為專制塑料積木的玩具制造商之前，被大火焚燒過四次，克里斯蒂安森家族四次從一片廢墟中重新創立家業。

當社會還在認為玩具是不入流的小玩意時，創始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森已經看到戰爭中家具需求的銳減和為保護孩子激發出的玩具市場；當同行爭論“塑料玩具是否低端”時，奧萊已押上企業全年利潤的50%（當時約30萬丹麥克朗，戰時匯率約等價6萬美元），購入英國注塑機，完成樂高產品標準化、規模化。當玩具廠商每個季度都費心推出新品時，樂高已經全力押注積木生產，無需反復開模。正是一次次在危機面前的魄力和決心，成就了今天的樂高。

在樂高最新一份公開的年度報告中，樂高寫到“我們的品牌比任何時候都更加深入人心”。2023年，樂高營收達到了創紀錄的650億丹麥克朗（約 90 億美元），凈利潤超過130億（約19億美元）。增速下跌了，但是我們似乎并不太擔心。在不確定的時代，穿越周期的密碼，蘊含于企業自身。