熙熙攘攘的人群，琳瑯滿目年貨，一張張喜慶的春聯、福字、窗花……不知從何時開始，超市成為年味濃厚的聚集地。

在濃厚年味的另一面，剛剛過去的春節也為零售企業提供了絕佳的銷售“舞臺”。

一份來自多點DMALL的大數據顯示，2024年年初至1月12日，酒水整體搜索量環比增長48%，生鮮品類銷售量同比增長超30%，旺盛的數據背后對應的是春節期間消費者對消費逐漸回暖的需求。

截止到如今，可以說，商超在內的零售企業都正面臨著一年一度的銷售高峰期挑戰。如何能在這場“賽事”中脫穎而出？或者說如何更好地完成促銷進而把握住黃金期？——這是所有零售企業都試圖解決的問題。

實際上，從更大的角度來看，伴隨著中國供應鏈在當下時代的變化，如人貨場三者的分散化排布，再加上消費者在消費需求層面的多元化、定制化、時間空間碎片化的趨勢，零售企業當下面臨的挑戰不僅來自節日大促，更來自日常。

數字化是解決這些挑戰的根本方式。但如何數字化，以及對零售企業而言，真正有效的數字化轉型模型到底是什么？發揮價值的節點在哪里？在過去的幾年時間里，能看到的是一眾零售頭部企業對于數字化的嘗試和探索，這些探索不僅包括單純的軟件接入，更有包括CRM、OA以及CDP、COP等一系列零售中臺的建立。

但盡管如此，對于如今的中國零售業數字化而言，仍有許多亟待解決的問題，其像一根根“魚刺”，卡在零售企業增長的“喉嚨”中。

站在2024年的節點，我們試圖盤點和觀察，中國零售企業的數字化到底走到哪了？它的下一步趨勢將會朝向哪？以及對身置其中的企業和服務商而言，如今的市場是機會亦或是挑戰？

一

看不見的“刺”

在某二線城市一家名為“惠生活”的中小規模連鎖超市，在長期發展中愈發感受到傳統模式帶來的營收天花板限制，果斷嘗試進行數字化轉型嘗試突破。

但這不是一件容易的事。

最鮮明的問題則是，當具體的解決方案落地時，由于自身規模較小、IT基礎設施較為落后以及員工數字技能較弱，“惠生活”完全無法有效對接和充分利用該數字化服務商提供的復雜系統。

雖然該解決方案功能強大，但高昂的實施費用和后續維護成本超出了“惠生活”超市的預算范圍；且“惠生活”的內部業務流程相對簡單，而該方案的標準化系統并未針對其特殊需求進行定制，導致部分功能冗余，核心痛點卻未得到解決。

加之“惠生活”的員工對新技術接受程度較低，短時間內難以掌握新的數字化工具，使得新系統上線后利用率不高，效果并不理想。

最終的結果是，盡管服務商提供了行業領先的解決方案，但對于像“惠生活”這樣的小型零售企業來說，這并不是能解決他們問題的最佳方案。他們需要的是更加貼合自身實際情況、易于實施并具有較高性價比的數字化服務。

一個現狀是，如今零售數字化的發展如今已深入骨髓，許多數字化服務商提供的解決方案已經涵蓋了從供應鏈優化、全渠道融合到客戶關系管理的各個環節。

比如在精細化營銷環節，像有贊、微盟這類SaaS服務商，通過提供小程序商城、會員管理系統以及營銷自動化工具，幫助企業收集、整合和分析會員數據，實現精準營銷和服務個性化。

比如在CRM階段，像銷售易等服務商可以為企業提供更為全面的CRM解決方案。實現對客戶關系的全方位管理，從潛在客戶挖掘、銷售跟進、合同管理到售后服務，全面提升企業的銷售效率和客戶滿意度。

再比如像騰訊企點這類的企業，其可以通過數據分析能力精準把握客戶需求，為企業提供個性化的營銷方案。與CRM、ERP等各類企業應用系統實現對接，形成一個完整的企業數字化生態系統，幫助企業提高工作效率，降低運營成本。

就當下來看，能看到的是，諸多數字化服務商都在不斷發力試圖解決零售業數字化轉型的難題，在零售數字化的各個環節（營銷獲客、供應鏈配送、本地零售等）解決專項問題。然而，正如開頭案例所表現的那樣，當前市場上的零售數字化解決方案并非都符合零售廠商的實際需求，也并非所有零售廠商都能找到適合自己的解決方案。

IDC在一項針對全球企業的調研中指出，企業在進行數字化轉型時，平均只有不到一半（約40%-50%）的投資能夠轉化為可見的商業成果。這意味著很大一部分數字化投資并未立即產生理想的回報。

零售領域亦是如此。從零售業信息化硬件市場結構來看，計算機網絡設備占比最重，占比為45.67%，其次為pos系統設備，占比為11.92%，RFID系統設備占比為，10.33%，其他硬件產品占比32.08%。從零售業信息化軟件市場來看，資源管理ERP系統占比最重，占比為44.27%，其次為供應鏈管理（SCM）占比為15.78%，客戶關系管理（CRM）占比為14.18%，其他軟件占比為25.77%。

來源：智研咨詢

占比高映射出的是需求大，零售企業的轉型從一開始便需要投入一筆不菲的支出。這使得零售企業在選擇數字化解決方案時，往往陷入迷茫和不確定性。

這些難題，于零售企業、于數字化廠商而言，慢慢地都成為一根難以察覺的“刺”。而在其背后，更大的誘導因素來自零售業的復雜。

即不同零售企業的業務模式、規模和需求層次各異，導致市場上難以出現一款“萬能”的數字化解決方案。即零售業的數字化，并不是從線下到線上，買幾個軟件、硬件這么簡單。而是需要“對癥下藥”。

二

零售數字化，“無法復制”

一直以來，零售業都是一個極具復雜的產業。

零售業包括眾多子領域，例如服裝、電子產品、食品、化妝品等，每個領域都有其特定的產品特性、供應鏈管理、銷售策略和客戶體驗。這種賽道和環節的多元化要求零售解決方案具有足夠的靈活性，以適應不同領域的特定需求。

此外，除了多元性，還有地域性的特點。即不同地區的消費者需求、消費習慣和購買行為可能存在顯著差異。因此，零售解決方案需要考慮到地域性的差異，并能夠適應不同地區的特定市場環境。

而在這些環境因素之外，在當下的數字時代，零售業注定還是一個快速變化的行業，市場需求和消費者行為變化迅速。因此，零售解決方案需要具備實時性，能夠快速響應市場變化和消費者需求變化。

加之現代消費者越來越注重個性化需求和體驗，他們希望獲得定制化的產品和服務。零售解決方案更需要具備個性化特點，能夠滿足消費者的特定需求。

這也使得零售企業在數字化轉型時，面臨的問題更加復雜。

任何一個行業的數字化，都離不開物理設備和技術設施。在零售領域，POS（銷售點）系統、自助結賬機、智能貨架、RFID標簽和讀寫器、電子價簽、移動支付終端、物聯網設備等，是零售數字化的基礎設施。但不同于其他行業，在零售行業硬件投資成本高、維護難度大、數據安全風險等問題越發明顯和復雜。

為了更好地與消費者接觸，線上線下零售渠道轉型升級也是必要的一步。例如通過實體門店、官方網站、電商平臺、社交媒體、自有APP、小程序等各種途徑與消費者進行觸達。

在這個過程中，需要企業，整合分散的數據來源，從而提高跨渠道的營銷效果和客戶管理效率。然而多系統之間數據打通困難，線上線下的數據融合和精準營銷一直是個難題。因此也導致了多渠道服務一致性不高，客戶體驗參差不齊。

這個過程中零售廠商需要基于ERP、CRM等管理系統，在保障客戶隱私的前提下，整合分散的數據來源，從而提高跨渠道的營銷效果和客戶管理效率，這不是一件容易的事情。

會員管理也是零售數字化轉型過程中，至關重要的一步。就目前來看，企業主要通過CRM系統收集、分析消費者數據，并實施個性化營銷和服務。但這個過程中線下會員線上化、線上線下會員管理系統的打通、以及線上線下會員系統打通后的利益分配問題，都亟待解決。

站在當下來看，在諸多會員管理、精準營銷成功案例的背后，當下仍有“騷擾式”營銷和大數據殺熟的聲音，不斷困擾著消費者和零售企業。對于零售企業而言，不僅需要高質量的用戶數據，還需要保護隱私，同時精準定位客戶需求，提供個性化的服務和優惠。這些要求使得企業較難找到合適的解決方案。

還有線上線下分銷環節。線上線下的結合意味著要確保無論是在實體店還是電商平臺上，產品都能夠順暢流通，快速響應市場需求。其痛點在于庫存共享和實時同步的困難、物流配送網絡優化、訂單處理效率和準確性問題，以及如何平衡線上線下價格策略以避免渠道沖突。

其實，這些問題背后，都離不開供應鏈。一個高效的供應鏈，需要基于供應商關系管理、訂單處理系統、倉庫管理系統（WMS）、運輸管理系統（TMS）、需求預測工具、實時庫存監控等軟件打通、連接各個節點，使得信息流、商流、物流暢通無阻。但在零售業，由于涉及領域復雜，供應鏈更為復雜。且對于零售業，其數字化滲透率與各個行業數字化水平有較大關聯，這也意味著，零售行業的供應鏈數字化模型更為復雜立體。

此外，在大型企業之外，更是橫亙著一眾中小企業，對這些中小企業而言，因付費能力低等問題，大部分會面臨數據質量低、缺乏有效數據分析工具等問題，在收集、統計提供有價值的數據上更為艱難。

以上這些問題的串聯，也共同催化了新“人貨場”的現代零售供應鏈模型很難成型。

對數字化的人貨場的一個解讀是，其意味著根據消費者行為數據來調整商品結構、優化購物環境、提供個性化的消費體驗。而數據的難采集、難整合，使得企業無法通過BI（商業智能系統）準確把握消費者動態需求，靈活調整“場”的布局及功能，以及快速響應市場變化以實現“人”、“貨”與“場”的高效匹配。

底層基礎決定上層建筑，零售業的諸多問題，也導致其在新技術來臨之際，變得“畏手畏腳”。

過去的一年里，大模型技術趨勢席卷全球。各個領域都想與其融合，重做賽道。然而一新技術的落地，亦需要建立在數字化的基礎之上。目前在零售業的客服領域、營銷等方面，各個廠商都在不斷發力，但就當下而言，并未帶來真正的生產力變革。

一組數據顯示，大模型在各行業落地速度差異顯著，投入預算最為積極的是能源和金融兩大行業。主要原因在于這兩個行業具備較強的數據、算力以及AI基礎。而零售行業，作為消費行為最為密集的賽道，并未上榜。

總體而言，零售業數字化與諸多行業有很多相似之處，即數據的收集、成本回報的難以預計、系統之間的集成打通等，但其難度相較于其他行業也更大，即在相似的難點之外，更大的挑戰在于如何結合行業特點，打造既滿足業務流程特異性又具備高效運營能力的解決方案，同時還要注重消費者的實際體驗和數據安全，而不僅僅是簡單地應用通用的技術架構。

它需要的不是一份通用的答案，而是一個特異性的回答。

三

“萬能”零售數字化方案，拔“刺”

星巴克，幾乎在每一個繁華的街頭，都會出現這家企業的身影。數據顯示，截止目前，星巴克全球共有38038家門店，國際門店數超過2萬家，第四季度凈新增816家新店。其中當季中國凈新增門店326家。

如此大的體量下，傳統零售業固有的經營方式與快速變化的市場環境及消費者行為不匹配，需要通過數字化手段來彌合這種差距，進而實現高效運作與持續增長。

星巴克的做法是，推出“星享俱樂部”會員計劃，鼓勵用戶注冊并綁定移動應用。通過此平臺，星巴克不僅能夠整合和分析會員消費數據，還能根據用戶的喜好推送定制化優惠和服務。同時，嚴格的隱私政策確保了會員信息的安全性，避免過度營銷。從而做好會員管理。

渠道方面，星巴克線上商城與線下門店相互配合，用戶可以在任何渠道購買商品或兌換積分，實現O2O（線上線下融合）模式。例如，在線預點單并到店取貨的功能打破了傳統門店的服務邊界，增強了顧客粘性。

同時，引入先進的供應鏈管理系統，實時監控庫存、預測需求并優化補貨流程。此外，結合大數據分析對原料采購和物流進行精細化管理，從而減少不確定性因素的影響，保障供應鏈穩定高效運行。

星巴克利用數據分析來調整產品組合和店面布局，以適應不同時間段、地區消費者的喜好。智能POS系統以及物聯網技術的應用也大大提高了員工工作效率，使得服務更加個性化和靈活，重構了人貨場邏輯。

可以說，借助數字化工具和戰略，星巴克有效解決了線下門店改造成本高、人員培訓復雜以及線上線下協同等問題，成功實現了從單一實體零售向線上線下無縫銜接的全面數字化轉型。

在這個案例中，零售數字化轉型并非簡單的線上線下一體化，而是對整個業務流程、運營模式和盈利模式的全面升級。

從星巴克的案例不難看出，零售數字化已然不同于過去，有了新的要求，對于數字化服務商而言，亦需要做出改變，抓住新的機遇。

因此，對于數字化服務商而言，需要提供全方位的服務和產品。

首先應該與零售企業建立緊密的合作關系，通過深入了解他們的業務模式、運營需求和規模，為企業量身定制適合自己的數字化解決方案。這樣既能滿足零售企業的全面需求，又能避免不必要的資源浪費。

其次，為了讓零售企業更容易實施數字化解決方案，服務商可以提供模塊化、可定制的解決方案，使企業能夠根據自身需求選擇和調整相應的功能模塊，這樣既能降低企業的實施難度，又能提高解決方案的適應性，以騰訊企點、羚羊和京東U+為例，在具體的服務過程中，如今其服務模式可以根據企業的需求進行模塊化的定制組裝，幫助其構建完整的數字化鏈路。

此外，企業在實施數字化解決方案過程中，還可能會遇到技術、人員和管理等方面的困難。數字化服務商應該為企業提供全方位的培訓和支持服務，幫助企業順利度過轉型期。

為了確保數字化解決方案能夠為企業帶來實際效益，服務商應該做的倡導以結果為導向的實施策略，通過持續優化解決方案，確保其能夠為企業創造價值。

總之，未來的零售數字化方案應具備個性化、智能化、場景化、社交化和生態化等特點，以滿足消費者多樣化的需求，助力企業實現可持續發展。在此背景下，數字化服務提供商需不斷創新，提供更具競爭力的產品和服務，以適應市場變化。

只有這樣，數字化服務商的產品才能更加“萬能”，零售企業與數字化服務商之間才能實現“供需平衡”，拔掉零售業數字化轉型的那根“刺”。

“現在不單純解決的是營銷的問題，也不單純是私域的問題，而是一整個從CDP（數據中臺）到BA（行文分析）MA（營銷自動化）等全流程的零售設計，這里面包含咨詢，也更包含從數據到行為的驅動。”一位營銷企業負責人告訴我們。

寫在最后：

如今，甚至不過分地說，零售企業的數字化轉型已經成為決定企業“生死存亡”的核心要素，尤其對大型零售企業而言。

一組數據顯示，截至2022年9月我國社會消費品網購增長率為6.1%，其中64%消費者選擇線上購物，36%消費者選 擇線下購物，91%的消費者選擇線上線下同時購物。

換言之，如果企業不能順利地進行數字化轉型，不能有效地整合線上線下資源，那么他們很可能會被市場淘汰。

當下這個時代，消費者的消費習慣已經發生了根本性的改變。其越來越傾向于在線購物，對于線下的實體店，期待的是更加便捷、個性化的服務。如果企業不能滿足這些需求，那么企業很可能會失去消費者，進而面臨生存危機。

數字化轉型并不僅僅是指從線下轉移到線上，或者從線上回到線下。而是指企業在面對如今激烈的市場競爭時，如何通過運用新技術，新模式，實現業務升級，以更好地滿足消費者的需求。在這個過程中，企業需要打破原有的經營模式，將線上線下渠道進行深度融合，實現全域營銷。

零售企業在我國的數字化轉型，是對企業生存和發展的一次重大挑戰。只有那些能夠積極應對，善于創新，勇于改革的企業，才能在這次轉型中脫穎而出，實現可持續發展。而對服務商而言，零售數字化也更是一個雖艱難但前景巨大的行業賽道，具備全鏈路從數據到行為驅動的、效果付費的服務能力的服務商也更將成為最終的收益和雙贏者。

零售，從古代的商錢衣帛現代的數字“人貨場”，在軟件和AI的加持下，正在迎來屬于它的變革新時代。