一萬(wàn)億。

侯毅定下了盒馬未來(lái)十年的銷售目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，盒馬挖來(lái)了永輝超市原CEO李國(guó)，李國(guó)作為CEO助理，與侯毅搭班全面推動(dòng)盒馬擴(kuò)張。

另外，盒馬在戰(zhàn)略層面延續(xù)新零售、商品力和多業(yè)態(tài)主張，確定了下沉市場(chǎng)、配送半徑以及自有品牌的擴(kuò)張方向。盒馬重啟擴(kuò)張，不只是為了盈利，可能還有估值考慮。

自阿里啟動(dòng)新組織構(gòu)架后，盒馬能否率先突圍沖刺上市，也成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。上個(gè)月市場(chǎng)消息傳出盒馬在為港股IPO做準(zhǔn)備，預(yù)計(jì)明年上市，盒馬對(duì)此暫不評(píng)價(jià)。

上市之外，盒馬的八年看上去更像是一場(chǎng)自我救贖。從在阿里系中降級(jí)到升級(jí)，從線上到線下，從虧損到盈利，從中心城市到全國(guó)市場(chǎng)，從外部品牌到自有品牌……盒馬的每一步都來(lái)之不易，能初步走出虧損局面更是在新零售行業(yè)一馬當(dāng)先。

然而，盒馬的多業(yè)態(tài)版圖尚不平衡，除了盒馬鮮生等極少數(shù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)一定盈利，并且盈利建立在縮小版圖的降本之上，其他業(yè)務(wù)尚處摸索中。隨著再次擴(kuò)張，盒馬不得不重新面臨成本難題。

壓力主要來(lái)自三方面。其一舍棄前置倉(cāng)后須承擔(dān)的高昂開(kāi)店成本；其二過(guò)高的線上訂單占比（策略調(diào)整前線上訂單占比超70%）在客單價(jià)不足百元時(shí)，甚至難以覆蓋配送履約成本；其三高比例生鮮SKU占比，帶來(lái)了極高的損耗率，攤薄扣損前本就較低的毛利水平。

尤其是下沉業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，盒馬在過(guò)去幾年幾經(jīng)調(diào)整，盒馬Mini暫停擴(kuò)張重啟擴(kuò)張兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略反復(fù)調(diào)整意味著下沉領(lǐng)域開(kāi)店成本較難消化，目標(biāo)客群滲透率難達(dá)目標(biāo)，盈利并非易事。

隱憂還顯現(xiàn)在盒馬的商品力環(huán)節(jié)。盒馬CEO侯毅將商品力視為盒馬唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞商品力的新零供變革也是盒馬過(guò)去的戰(zhàn)略重心，但盒馬商品力重塑過(guò)程對(duì)供應(yīng)商的擠壓，以及食品安全和供需時(shí)效錯(cuò)配時(shí)有發(fā)生。

八年新零售浮沉，盒馬自我造血需求更加迫切，這決定了其擴(kuò)張不再唯規(guī)模論，單店的試錯(cuò)空間也趨窄。相比擴(kuò)張，保持穩(wěn)健的毛利增長(zhǎng)，平衡各業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)沖突，強(qiáng)化自營(yíng)品牌的低價(jià)能力，才能讓盒馬的新零售模式更具可持續(xù)性。

8年，兜轉(zhuǎn)輪回

作為國(guó)內(nèi)首個(gè)新零售商超形態(tài)，盒馬被列為阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的試驗(yàn)樣本。2015年盒馬生鮮首店開(kāi)業(yè)以來(lái)，盒馬的探索之路頗為坎坷，為之付出的代價(jià)也十分明顯。

按照設(shè)想，盒馬的新零售模式不同于傳統(tǒng)零售店模式，其追求的不是單店盈利，而是盒馬以線下門店為基礎(chǔ)，通過(guò)大數(shù)據(jù)支撐數(shù)字化線上平臺(tái)的能力，在這一過(guò)程中，能夠讓物流履約、流程優(yōu)化變得智能化。

實(shí)際結(jié)果卻是，盒馬在擴(kuò)張過(guò)程中，需要不斷投入資金來(lái)支持門店的運(yùn)營(yíng)和物流配送體系的建設(shè)，效率并不能平衡成本，這導(dǎo)致了盒馬不可避免的虧損。

其中，僅開(kāi)店成本，就將盒馬的利潤(rùn)大幅壓縮，一個(gè)盒馬鮮生店的開(kāi)店成本在2000萬(wàn)到3000萬(wàn)，而小店模式的Mini店也需數(shù)百萬(wàn)元。

當(dāng)站點(diǎn)越開(kāi)越多，覆蓋范圍越來(lái)越大，盒馬在供應(yīng)鏈和履約成本上的優(yōu)勢(shì)得到凸顯的同時(shí)，由于店面選址更多考慮電商網(wǎng)絡(luò)的均衡布局，以及原產(chǎn)地直采過(guò)程中需要在產(chǎn)地附近建造生產(chǎn)車間，配置冷鏈運(yùn)輸車和預(yù)包裝生產(chǎn)線等，使得盒馬的采購(gòu)成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本數(shù)倍增長(zhǎng)。

加之其他新零售形態(tài)競(jìng)爭(zhēng)以及傳統(tǒng)商超的線上轉(zhuǎn)型，盒馬的盈利能力和GMV遲遲不達(dá)預(yù)期。一番擴(kuò)張后，盒馬經(jīng)營(yíng)也進(jìn)入降速、關(guān)店的階段。

最終，在侯毅“2019，填坑之戰(zhàn)”的演講中，以盒馬為樣本的新零售概念走下神壇，盒馬也從獨(dú)立事業(yè)群降級(jí)為事業(yè)群的子業(yè)務(wù)部門。

雖然盒馬從2022年虧損有所好轉(zhuǎn)，但更多是靠盒馬主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生拉動(dòng)。而全面盈利的前提，也少不了業(yè)態(tài)壓縮和批量關(guān)店所產(chǎn)生的成本控制。

盒馬的盈利困局，更多是由其基因決定。盒馬起初定位是城市零售商超升級(jí)，企圖以強(qiáng)大的線上能力和零售一體化策略，實(shí)現(xiàn)成本效率和銷售量的雙升，但當(dāng)盒馬將業(yè)態(tài)延伸到社區(qū)和城郊等下沉領(lǐng)域時(shí)，盒馬的定價(jià)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品能力被大幅削減。

可以看到，盒馬成立后先后推出了盒馬鮮生、盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會(huì)員、盒馬奧萊店等10余種業(yè)態(tài)。如今這些形態(tài)大多沒(méi)能真正出圈，只有盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬奧萊等少數(shù)具備擴(kuò)張的可能性。

基因局限，必然讓盒馬的野心受挫，資本故事并非向企劃書(shū)中所講得那么流暢。造成的結(jié)果便是，盒馬的戰(zhàn)略方向反復(fù)變動(dòng)，來(lái)回調(diào)整間時(shí)間、財(cái)力和市場(chǎng)流失。

下沉戰(zhàn)略即是證明，典型如盒馬Mini。

放棄前置倉(cāng)后，盒馬將盒馬小站整合到盒馬Mini，意在爭(zhēng)奪核心商圈之外的社區(qū)超市和前置倉(cāng)市場(chǎng)。2020年，侯毅透露盒馬將開(kāi)設(shè)100家盒馬mini門店，成為盒馬第二個(gè)全國(guó)快速?gòu)?fù)制的業(yè)態(tài)。

雖然侯毅對(duì)前置倉(cāng)模式弊端判斷準(zhǔn)確，避免上演每日優(yōu)鮮等前置倉(cāng)玩家的破產(chǎn)悲劇，但盒馬Mini依然沒(méi)能擺脫下沉領(lǐng)域的流量、毛利和損耗難題。而后，盒馬Mini擴(kuò)張暫停，大量門店停止線下?tīng)I(yíng)業(yè)。

截至2022年8月，實(shí)際運(yùn)營(yíng)的盒馬mini僅22家，其中18家在上海，4家在北京，下沉戰(zhàn)略失敗。盒馬在去年重整三大事業(yè)部，盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部、盒馬NB事業(yè)部，押注盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店和盒馬奧萊，盒馬Mini讓位于盒馬奧萊。

盒馬奧萊承接盒馬鮮生店、盒馬Mini店的臨期商品，以折扣方式集中降價(jià)銷售，在成本損耗上更具優(yōu)勢(shì)。侯毅也將盒馬奧萊視為盒馬在下沉市場(chǎng)拉新的王牌。

侯毅表示，2023年起盒馬折扣品牌“盒馬奧萊”將作為品牌最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目，沒(méi)有之一。侯毅把盒馬奧萊納入戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，更多看重的是其低價(jià)。這也說(shuō)明，下沉市場(chǎng)的打法其實(shí)歸根結(jié)底就是價(jià)格決定增量。

有了奧萊店支撐，盒馬再次重啟Mini店擴(kuò)張。今年，盒馬將增加盒馬Mini門店，并在全國(guó)擴(kuò)大配送范圍，上線3-5公里內(nèi)1小時(shí)免費(fèi)配送服務(wù)，目前正在鄭州、長(zhǎng)沙等二線城市試點(diǎn)。

盡管盒馬奧萊等下沉業(yè)態(tài)在上海等一線城市的坪效較高，但低線城市的消費(fèi)能力和偏好能否跟得上擴(kuò)張節(jié)奏，也為盒馬的擴(kuò)張戰(zhàn)略調(diào)整埋下隱憂。

商品力存短板

盒馬扭虧，離不開(kāi)極力擴(kuò)大自有品牌占比。

為了增加單店毛利水平，盒馬近年把自有品牌作為零售轉(zhuǎn)型重心，自有品牌也是盒馬商品力的重要載體。盒馬意圖通過(guò)自有品牌效應(yīng)，打出差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而拉大與傳統(tǒng)賣場(chǎng)、生鮮電商和倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的差距。

從產(chǎn)銷模式上看，盒馬自有品牌多采用貼牌代工生產(chǎn)模式，亦與其他廠商合作聯(lián)名款商品。發(fā)力自有品牌，盒馬的優(yōu)勢(shì)比較突出，這主要靠其數(shù)字零售能力支撐。

一般零售企業(yè)的自有產(chǎn)品往往存在供需失衡、IP熱度低、管理混亂等問(wèn)題，但盒馬在線上線下消費(fèi)復(fù)購(gòu)數(shù)據(jù)的基本上，用模型精準(zhǔn)刻畫(huà)消費(fèi)者的消費(fèi)畫(huà)像，以C2M反向定制方式，把需求傳遞至產(chǎn)業(yè)鏈上游，進(jìn)而生產(chǎn)更符合消費(fèi)者喜好的商品。

掌握產(chǎn)銷端渠道，盒馬逐漸將自有品牌的商品力向貨架滲透。從布局第一家門店開(kāi)始，盒馬就推出了自有品牌的五常稻花香大米，而后持續(xù)在全品類迭代，推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機(jī)等自有品牌，涵蓋生鮮、休閑食品、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等。

根據(jù)消費(fèi)者需求，盒馬把自有品牌分為三個(gè)品類級(jí)別：以盒馬藍(lán)標(biāo)、盒馬工坊、盒馬日日鮮為主的家庭日常品；以盒馬金標(biāo)和帝皇鮮為主的進(jìn)口食材；以盒馬黑標(biāo)為主的全球購(gòu)稀缺產(chǎn)品。

2022年下半年，盒馬自有品牌產(chǎn)品已達(dá)1200多種，銷售占比達(dá)到35％，占比同比翻倍，已與costco、山姆等國(guó)際零售巨頭基本持平。越來(lái)越多的“盒品牌”鋪滿盒馬貨架，讓盒馬的自有品牌商品邊界逐漸模糊。

尤其是在一些特定渠道，如盒馬X會(huì)員店，自有品牌商品的占比已經(jīng)可以達(dá)到50%。與同業(yè)相比，盒馬自有品牌的擴(kuò)張力度最大，標(biāo)準(zhǔn)化自產(chǎn)自銷的模式看似獲利空間更大，但存在的短板也十分明顯。

首先是價(jià)格較高。盒馬在選品上向來(lái)以差異化為導(dǎo)向，品質(zhì)和賣相先于價(jià)格，這讓不少消費(fèi)者很難產(chǎn)生購(gòu)買欲。有消費(fèi)者表示，盒馬鮮生所售賣的蔬菜價(jià)格普遍高于市場(chǎng)價(jià)，雖然看著清理過(guò)比較干凈，但同樣或者更低的價(jià)格也能買到一樣的菜品。

即使是盒馬X會(huì)員店，相比山姆而言商品性價(jià)比也一般，反映出選品的倉(cāng)促和劣勢(shì)。盡管盒馬能在短時(shí)間內(nèi)推出上千SKU，但不具性價(jià)比自然也談不上銷量增長(zhǎng)。

其次是成本問(wèn)題。為了追求差異化，盒馬不得不加快產(chǎn)品迭代頻次，而自有品牌的研發(fā)也需成本。雖然盒馬的研發(fā)速度保持領(lǐng)先，但市場(chǎng)需求多變，所投入的研發(fā)成本，可能因商品下架而無(wú)法挽回。

最后是質(zhì)量問(wèn)題。盒馬多次入選食品安全黑名單，因食品獸藥殘留超標(biāo)、食品農(nóng)業(yè)殘留超標(biāo)、虛假宣傳等問(wèn)題被通報(bào)處罰。

另外，與商品力相關(guān)的配送響應(yīng)也存在短板。盒馬的配送服務(wù)長(zhǎng)期被詬病，哪怕是在盒馬鮮生，消費(fèi)者也會(huì)經(jīng)常遇到線上購(gòu)買商品后，訂單被平臺(tái)強(qiáng)制取消的情況。

在價(jià)格等方面不具優(yōu)勢(shì)，盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就無(wú)從談起，尤其是面對(duì)下沉市場(chǎng)。而無(wú)論是電商企業(yè)還是新零售，供應(yīng)鏈重塑商品流通成本，必然會(huì)形成低價(jià)趨勢(shì)，這要求盒馬在追求選品標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也應(yīng)該關(guān)注定價(jià)能力。

在侯毅看來(lái)，盒馬的商品力由兩方面構(gòu)成：創(chuàng)新能力和低價(jià)能力。盒馬僅通過(guò)盒馬奧萊打造生態(tài)低價(jià)能力，顯然不夠，而做到全業(yè)態(tài)低價(jià)能力，對(duì)盒馬而言又是一場(chǎng)成本考驗(yàn)。

除了自有品牌，盒馬還把預(yù)制菜打造成商品力。年初，自有品牌、大進(jìn)口和預(yù)制菜，分別被盒馬列為一級(jí)部門，預(yù)計(jì)今年預(yù)制菜銷售額能突破50億元。為了提升預(yù)制菜銷量，盒馬降低原有生鮮即配產(chǎn)品的比例，增加預(yù)制菜、3R產(chǎn)品（即烹、即食、即熱）、自有品牌產(chǎn)品的比例。

5月9日，盒馬在上海發(fā)起預(yù)制菜生態(tài)聯(lián)盟，侯毅透露10月份將開(kāi)出以預(yù)制菜為核心的全新品類結(jié)構(gòu)的盒馬鮮生門店，預(yù)計(jì)5000平方左右。

不管是預(yù)制菜還是自有商品，盒馬的新零售探索都基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持，而隨著盒品牌占比提升，盒馬必然會(huì)向供應(yīng)鏈上游延伸。一強(qiáng)一弱，盒馬的新零供關(guān)系也趨向失衡。

失衡的供應(yīng)鏈

從新零供1.0到2.0，從多元產(chǎn)品到自有品牌，盒馬在供應(yīng)鏈中的身份已經(jīng)發(fā)生變化：從賦能者變?yōu)橹鲗?dǎo)者。

這與新零售行業(yè)的供應(yīng)鏈演變趨勢(shì)一致。在新零售早期版本中，零供關(guān)系更傾向于馬云所提出的線上、線下與現(xiàn)代物流的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)線上零售企業(yè)對(duì)人貨場(chǎng)的重構(gòu)，屬于賦能者角色。

新零售形態(tài)多輪迭代后，零售商的野心遠(yuǎn)不止線上，其觸角逐漸向供應(yīng)鏈上游伸去，以強(qiáng)大的話語(yǔ)權(quán)和資本支撐自有品牌培育，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷主導(dǎo)。角色轉(zhuǎn)變之間，零售商與供應(yīng)商的合作關(guān)系失衡，所謂“店大欺客”時(shí)有發(fā)生。

客觀來(lái)講，盒馬作為新零售代表企業(yè)，過(guò)去幾年在供應(yīng)鏈打磨上領(lǐng)先同行，其耗資百億打造的自有生鮮物流體系骨干網(wǎng)絡(luò)具備較大的產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈中心連接直采基地和盒馬多業(yè)態(tài)門店，把生鮮加工、中央廚房與商品流轉(zhuǎn)功能結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化。

供應(yīng)鏈一體化，意味著盒馬既要做到從供應(yīng)鏈的上游保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又要同時(shí)兼顧供應(yīng)鏈下游的終端消費(fèi)者體驗(yàn)。這種相對(duì)較重的供應(yīng)鏈模式很難被復(fù)制，形成了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

但問(wèn)題是，盒馬自有品牌滲透和低價(jià)訴求，促使其加速向供應(yīng)鏈上游延伸，導(dǎo)致零供關(guān)系完全以盒馬為主導(dǎo)，進(jìn)而可能壓縮了供應(yīng)商的生存空間。這一點(diǎn)，從盒馬新零供關(guān)系演變也能看出端倪。

在新零供1.0戰(zhàn)略階段，盒馬是被改變者，彼時(shí)盒馬對(duì)供應(yīng)商的誠(chéng)意滿滿，宣布不收取任何費(fèi)用，包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)、店慶費(fèi)、條碼費(fèi)等。以賦能角色為行業(yè)降費(fèi)讓利，盒馬成為新零售的帶頭大哥。

三年后，盒馬宣布進(jìn)入新零供2.0階段，關(guān)于供應(yīng)商的一切都發(fā)生改變。在該階段，盒馬推出盒馬X加速器，實(shí)質(zhì)是對(duì)供應(yīng)商開(kāi)啟一場(chǎng)淘汰賽，適應(yīng)盒馬體系、符合盒馬標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商才能留下。

態(tài)度強(qiáng)硬背后，是盒馬體量變大，話語(yǔ)權(quán)提升。為了強(qiáng)化商品力，盒馬以孵化的方式打造以盒馬為中心的新零售供應(yīng)鏈，卡住產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

于供應(yīng)商而言，盒馬的壓倒性議價(jià)能力，也受到非議。有盒馬供應(yīng)商曾控訴盒馬店大欺客，在供貨期間，盒馬應(yīng)該必須足量供貨，數(shù)量不足便被罰款，當(dāng)采購(gòu)量過(guò)大未能銷售完時(shí)，還要求供應(yīng)商強(qiáng)行退貨。由于供應(yīng)商的貨款被盒馬壓下，所以只能忍氣吞聲。

盒馬為了保障用戶體驗(yàn)，從嚴(yán)篩選和管理供應(yīng)商無(wú)可厚非，但這也可能在一定程度上犧牲了供應(yīng)商利益。長(zhǎng)期來(lái)看，盒馬過(guò)于集中的供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)，有可能進(jìn)一步壓縮供應(yīng)商獲利空間，而供應(yīng)商粘性一旦降低，可能不利于盒馬擴(kuò)張，尤其是下沉市場(chǎng)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定。

此外，盒馬的零供體系也曾存在利益勾連亂象。根據(jù)相關(guān)報(bào)道，此前盒馬鮮生多名員工因腐敗被查，案由涉及收取供應(yīng)商好處費(fèi)等。這與盒馬曾打造的讓利形象相悖。

隨著新的管理者加入，盒馬的供應(yīng)鏈控制可能進(jìn)一步強(qiáng)化。在出任盒馬CEO助理前，李國(guó)是永輝生鮮供應(yīng)鏈的靈魂人物，幫助永輝搭建自有供應(yīng)鏈體系。在其負(fù)責(zé)的盒馬奧萊業(yè)務(wù)中，供應(yīng)鏈管理更是重中之重。

供應(yīng)鏈末端，盒馬正在試圖擴(kuò)大配送范圍，聚合更多線上訂單，以代替高成本的拓店。這雖然看上去是服務(wù)范圍延伸，但更多透露著無(wú)奈。

一方面，盒馬在一線城市門店密集，市場(chǎng)相對(duì)飽和，必須要向低線城市擴(kuò)張，獲取增量空間。另一方面，重資產(chǎn)模式加上開(kāi)店成本壓身，盒馬只能更加謹(jǐn)慎地?cái)U(kuò)張，用更小的試錯(cuò)成本博得更大利潤(rùn)空間。