2021年9月海倫司上市前后，這家主打低價、瞄準年輕人社交場景的小酒館，成為了酒吧業為數不多維持高速增長的公司。

當時的海倫司，已經展現出了一定的抗風險能力，盡管有疫情的存在，擴張仍然勢如破竹：

2019、2020這兩年，每年新開店100家左右，2021年一季度也維持著同樣的節奏。那之后開店速度明顯加快，接下來不到5個月內，它新開了177家酒館，平均每天新開1.24家。

當時海倫司還指出，預計將分別于2021年、2022年及2023年新開400家、630家、900家酒館，目標是到2023年底，酒館總數量增加至2200家。

現在看來，海倫司有點過于樂觀了。

投資者對此就不敢樂觀了：市值巔峰仍在上市初期。2022年年報披露后，海倫斯更是連續三個交易日下跌，到現在，一年半的時間，海倫司股價跌去了近一半。

海倫司何以至此？它做了什么？又做錯了什么？

01

微醺經濟變煙火經濟

困境之下，海倫司不是什么都沒做。2022年，海倫司開始進行戰略調整，集中體現在經營模式、店鋪規劃上。

第一，海倫司重新放開了加盟制。

海倫司并非一開始就堅定走直營模式。早在2018年時，海倫司就以加盟的方式營運，向加盟酒館收取一次性的加盟及管理服務費。

后來隨著對行業發展趨勢理解越來越深，海倫司才制定了通過直營酒館拓展業務的戰略。

到2021年上市時，海倫司的酒館已經全部切換為直營模式。

當時的招股書中，海倫司明確指出了直營的優勢：“相比于加盟模式，我們對產品、運營、服務、供應鏈及人才培養等方面有更強的控制和更有效的監督，從而使我們的服務及經營標準具有高度的統一性及更好的商業擴展性。”

不過，2022年下半年起，海倫司又換了想法，它又開始回到2018年的路子，做起了加盟。

要說有什么不同，大概是叫法變了，海倫司將新的模式稱為“特許經營”，賺取加盟費和利潤分成。

2022年，海倫司一共新開了179家酒館，其中有126家是加盟店。截至今年3月19日，加盟店在其所有門店中的比例已經接近1/5。

隨著運營模式再切換，海倫司賺錢的手段也變了。直營模式下，它的賺錢能力要靠標準化酒館擴張后帶來的規模效應；而加盟模式下，它賺錢的能力，還要看加盟店的經營水平。

第二，去年5月份，海倫司開始推出越“酒館+大排檔”的新復合模式，主攻縣域市場。截止去年底，海倫司·越門店有11家。

就目前階段來看，海倫司對門店模型完成了上市以來的第一次完整梳理：

一種店是以海倫司·越為代表的、配備燒烤生態的臨街大鋪；另一種店是海倫司的存量標準店。接下來，海倫司將主要以這兩種店型共同驅動全國化擴張策略。

與之前的標準店不同，海倫司·越門店目前都采取加盟制，模式更輕，但在產品結構、門店面積等方面較之前有所變化。

門店選址要求更高了——由此前優質地段的非核心區位，轉向優質地段的黃金點位；

門店面積比以前更大、裝潢更精美了——海倫司·越模型的首個門店利川店，面積達到了560平米，能配備95張桌子。而標準店的面積大約在300-500平米左右，配備約36-50張桌子；

融合了小酒館、燒烤和大排檔等多元業態——相比傳統的海倫司門店，越門店新增了燒烤品類、本地特色佐酒菜品。

客觀來看，海倫司·越門店模式的推出，有著一定的好處。

比如雖然選址更靠近核心商圈，但這類門店仍以三線及以下市場為主，選址的升級不會對成本管理構成太大影響，而且有利于吸引、覆蓋更多的潛在客流；比如融合大排檔等多元業態后，門店的高峰時間得以提前，有利于帶動翻臺和日銷有所提升。

只不過，這一新大店模式下，海倫司的屬性也變了，它不再是小而美的小酒館，變成了大而雜的綜合店，原本的社交氛圍也隨之發生了改變。

那么，是什么促使了海倫司做出兩個違背初衷的決定？

02

海倫司犯了和海底撈一樣的錯

直營變加盟，一個好處是開店更快，另一個好處是輕裝上陣，不需要花自己太多錢。增加業態，則可以提高客單價。

這兩個舉措分別從店數量和單店收入出發，來促進收入規模的提升。

那么，海倫司為什么一定要走規模路線？

在《》一文中我們寫到，海倫司的崛起打破了行業的傳統玩法：即如果要賺錢，消費價格必須定得高，那么就會有顧客被擋在門外，顧客流量的限制導致沒有規模效應，采購成本和分攤的租金、折舊就會居高不下，這又倒逼酒吧定高價，這樣的負反饋是行業分散的主要原因。

以低價為切入點，海倫司打破了這樣的負反饋，才能在極度分散的行業里占有1.1%的市場份額。

再加上其他因素，包括上市的壓力、財富密碼曝光以后爭奪時間的壓力以及2020年即使在疫情之下海倫司依然取得了45%的收入增長帶來的信心，海倫司更堅定了走激進擴張的路。

海倫司有多激進？2021年的招股書中，海倫司提出到2023年底酒館數量將增加至2200家，盡管當時海倫司只有五百多家店。

2020年，海倫司新開酒館99家，保持著略快于2019年的節奏，2021年，節奏猛然加速，一線城市新開26家，二線城市新開233家，三線以及以下城市新開172家，到年底整體店數增長了123%。

搏一搏，單車變摩托。

疫情環境下，有不少優惠政策，房租便宜、稅款減免，如果房子能簽長協，優勢就更大了。這種環境下，必然有對手出于避險情緒而閉店，此時也是在新市場打響招牌的好時機。

海倫司逆勢下的強勢出擊，為的是常態恢復時，自身已形成鐵索連舟之勢，地位再無人可動，說不準還能成為行業的神話。

可惜，大環境讓海倫司的如意算盤徹底落空了，2022年成為海倫司全面轉虧的一年。

整體來看，盡管海倫司2022年持續換血，關低效店新開評估認為有潛力的店，單個酒館的日均銷售額還是從9200元降到了7000元。

疫情的影響主要表現在營業時間和客流量上。

以老店（2021年和2022年營業天數都在200天以上）為例，2021年的平均營業時間為330天，2022年的平均營業時間為288天，老店的同店銷售額降低了34.2%。

即使是營業的日子，受客流量的限制，流水也下降不少，同店里單店日均銷售額從12400元降低至9400元，縮減了24.6%。

當然也有非疫情的因素。

2021年，海倫司新開的酒館在當年的店均日銷售額為7300元，2022年下降至5900元。

下降是正常的，但5900元既大幅低于2020年之前開的店的日均銷售額，也低于2022年下半年新開酒館的日均銷售額7800元。

這就不能把鍋全甩給疫情了。因為2022年的疫情精準針對海倫司2021年新開的店可能性不大，大概率是因為在2021年激進擴張時，在選址、管理或者其他方面出現了短板。

單車沒有變成摩托，還得拆成零件賣了補窟窿。

2022年，海倫司收入15.6億元，同比下降15%，用來覆蓋酒水等原料成本和人工薪酬還算夠用，但覆蓋不了折舊以及不斷閉店損失的前期投入，光是廠房設備及使用權資產就發生減值虧損7.13億元。

海倫司2022年全年虧損16億元，即使是用更好看的調整后數據，也虧損了2.45億元。

搏一搏的代價太大了，猛開店的策略也轉變成了強化精細化管理。

03

逆勢擴張可不可取？

像海倫司這樣選擇逆勢擴張的企業，不在少數，最典型的例子是海底撈。

2020年，張勇樂觀地估計了疫情走勢，大舉開店擴張。僅這一年，海底撈新增了超過500家門店，一年的開店數量比前四年加起來都多。

但逆勢擴張帶來了什么？

海底撈的翻臺率從2019年的4.8/天分別下降到后來的3.5/天、3/天；歸母凈利潤從2019年往后開始連年大幅下滑，2019年23.45億、2020年3.093億、2021年更是虧損41.63億。

當然，2021年的巨虧是因為海底撈宣布啟動了“啄木鳥計劃”，為的就是解決直接盲目開店帶來的問題，措施是逐步關停了300家左右經營未達預期的門店，部分門店暫時休整并擇機重開。

更麻煩的問題在于品牌形象的受損。比如海底撈為了緩解經營壓力曾嘗試過漲價，但后來又礙于顧客訴求重新降回去；再比如過去兩年海底撈被頻繁傳出在產品、服務端的質量下滑等負面討論。

后來2021年6月份的一次交流會上，張勇坦誠了自己的失誤，“去年6月我進一步做出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”

逆勢擴張也有成功的案例。

2003年非典來襲，旅游業的攜程受到重創，經營利潤跌破公司紅線，當時的攜程堅持不裁員，甚至保留了原本合同到期不準備續約的員工，還拓展新的業務，為招行外呼發卡。

攜程的做法不算擴張，但的確是逆勢而行，最終保存了有生力量，吃到了報復性反彈的紅利，到年底在美國成功上市，首日股價狂飆80%，如今仍是OTA行業的龍頭。

再比如，逆勢擴張的典型——養豬，養豬的人都逃不脫豬周期。

所謂豬周期就是：當豬價在高位運行時，資本和從業人員開始大量涌入，供大于求，豬肉價格又開始下跌，下跌到一定程度，因無利可圖，資本和從業人員又退出市場，于是，供求關系再次轉變，豬價又開始回升。

于是很多企業在行業下行時，增加養豬規模，這樣就有望在豬價上行階段，獲得豐厚的利潤。逆勢投資這也成為這個行業的策略。

與此相似的還有地產行業，在房價悲觀時逆勢拿地，曾經是很多房企超車的秘訣，典型如恒大，但是最后一次，這一策略沒有奏效，恒大也走到了危險邊緣。當年，認為萬達斷臂很可惜的聲音，如今都變成了稱贊。

從以上案例，我們可以得出關于是否要逆勢擴張的幾個啟示：

第一，已知的、已驗證的規律可以加以利用。

第二，重資產行業的逆勢擴張要慎之再慎。

第三，預測政策風險比較高，因政策形成的周期很可能會被打破。

當然，我們無法單純地從后視鏡的視角，用結果成功與否，去討論海倫司、海底撈當時所做出的決定，因為向未知、無規律要增長，本來就是一場賭，不幸的是他們恰恰沒賭贏而已。