文/何伊然

編輯/王芳潔

全球廣撒網(wǎng)三個月后，星巴克找到了新的“掌門人”。

當(dāng)?shù)貢r間9月2日，星巴克宣布任命現(xiàn)年55歲的印度裔美國人拉什曼·納拉辛漢為公司首席執(zhí)行官。而就在前一天，英國家化公司利潔時宣布納拉辛漢因個人原因?qū)⒒氐矫绹ぷ鳎瑢⒃谠碌邹o去公司CEO職位。

看起來，利潔時是被星巴克挖了墻角。

外媒報道稱，星巴克給納拉辛漢開出了130萬美元的年薪和260萬美元的年度獎金激勵，并向利潔時支付了離職損失費(fèi)。此外，納拉辛漢從2023財年將有資格獲得價值1360萬美元的年度股權(quán)獎勵。

此外，星巴克表示，納拉辛漢以豐富的運(yùn)營專業(yè)知識聞名，在發(fā)展目的明確的品牌方面有良好經(jīng)驗(yàn)，擁有通過推動以消費(fèi)者為中心的數(shù)字創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)未來雄心。

而數(shù)字化轉(zhuǎn)型正是星巴克這幾年來的重點(diǎn)戰(zhàn)略。2017年，星巴克“靈魂人物”霍華德·舒爾茨力推凱文·約翰遜上位，正是為了讓后者帶領(lǐng)星巴克實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

只是，單就當(dāng)下的發(fā)展而言，比起誕生在數(shù)字化時代的新咖啡品牌，星巴克的表現(xiàn)還是要遜色不少。

根據(jù)瑞幸財報，2022年第二季度公司凈收入33億元，同比增長了72.4%。與之相比，星巴克中國2022年第三財季營收5.4億美元，同比暴跌40％，客流量下降43％，平均客單價下降1％，同店銷售額下降44％。

由于中國市場是星巴克全球最重要的市場之一，同時這也是一個被各種數(shù)字化手段和新消費(fèi)品牌迅速迭代的市場，顯然，在這個市場再次取得成功，對于星巴克來說至關(guān)重要。

9月14日，星巴克在全球投資者交流會上發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景，提出2025年星巴克中國總門店數(shù)量達(dá)到9000家，覆蓋300個城市，伙伴（員工）數(shù)量95000人，凈收入翻倍、營業(yè)利潤為當(dāng)前四倍的增長目標(biāo)。結(jié)合目標(biāo)，星巴克提出了六大增長引擎：構(gòu)建以顧客需求為導(dǎo)向的多形態(tài)門店；追求全渠道服務(wù)擴(kuò)張；升級會員體驗(yàn)；發(fā)力家享咖啡和外出場景咖啡；拓展產(chǎn)品。

曾經(jīng)，圍繞星巴克的成功秘訣，舒爾茨總結(jié)了四個字——將心注入。看起來，為了現(xiàn)在這杯“沒那么受歡迎了”的星巴克，他已經(jīng)打算換一下配方，并為之注入一位亞裔CEO。

01

從履歷上看，納拉辛漢是一位標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人。

公開資料顯示，他先是在印度獲得機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位，又在賓夕法尼亞大學(xué)拿到德語和國際研究碩士學(xué)位，而后攻讀了沃頓商學(xué)院的MBA。1993年，納拉辛漢進(jìn)入麥肯錫，長期負(fù)責(zé)美國、亞洲和印度的消費(fèi)者、零售和技術(shù)業(yè)務(wù)。2012年，他加入百事公司，一路升職到公司首席商務(wù)官，負(fù)責(zé)研發(fā)、電子商務(wù)、設(shè)計和全球客戶及戰(zhàn)略工作。2019年，他又從印度同胞手中接過了利潔時CEO職務(wù)。

外界普遍認(rèn)為，舒爾茨看上的就是納拉辛漢在數(shù)字化領(lǐng)域的能力和決心。

如同當(dāng)初打造“第三空間”理念，星巴克把數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的線上業(yè)務(wù)視作是“第四空間”，用各種創(chuàng)意內(nèi)容和客戶維持連接，將門店中的體驗(yàn)衍生到門店之外。星巴克代表的咖啡文化滲透進(jìn)消費(fèi)者生活的各個方面，意味著更具粘性的品牌忠誠度。

本來這個計劃可以有節(jié)奏的推進(jìn)。

2018年是星巴克的巔峰，年收入高達(dá)247億美元，利潤更是超過45億美元，在咖啡市場完全看不到可以相匹敵的對手。欣欣向榮的形勢下，舒爾茨安心卸任了公司的執(zhí)行主席，把管理權(quán)交給了約翰遜，全力支持后者帶領(lǐng)公司進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，自己則享受起了退休生活。

但新冠疫情的爆發(fā)卻打亂了星巴克的節(jié)奏。

疫情在全球爆發(fā)后，星巴克多次面臨線下店鋪營業(yè)時斷時續(xù)的窘境。雖然星巴克售賣的單品是咖啡，但是星巴克真正在全球流行靠的是公司打造的“第三空間”文化——實(shí)體店鋪為消費(fèi)者提供的歸屬感才是星巴克和同行相比最具賣點(diǎn)和吸引力的法寶。疫情使得星巴克悠閑舒適的線下空間常常派不上用場，店鋪的客流量自然出現(xiàn)下滑。

為了穩(wěn)住投資者信心，星巴克宣布了高達(dá)百億美元的股票回顧計劃。

此外，“零元購”等騷亂行為與疫情防控措施的不到位激化了星巴克美國本土的勞資矛盾：常年沒有工會的星巴克產(chǎn)生了第一個工會，“Z時代”員工頻頻在TikTok等短視頻上發(fā)聲控訴，星巴克在職員工錄制的各類“離譜”段子頻頻成為網(wǎng)絡(luò)熱梗。

今年4月，上任五年的約翰遜突然宣布退休。為了穩(wěn)住局面，舒爾茨不得不第三次出山，擔(dān)任星巴克臨時CEO，確保在找到接任者之前對公司進(jìn)行無縫管理。

彼時，舒爾茨宣布了一系列緩和勞資糾紛的措施，暫停了股票回購計劃，他強(qiáng)調(diào)星巴克“必須再次轉(zhuǎn)型，從而迎接一個新的、令人興奮的未來”。

據(jù)悉，舒爾茨將在納拉辛漢上任后擔(dān)任其顧問，且會繼續(xù)留在公司董事會。相比較當(dāng)初卸任所有實(shí)職、徹底放權(quán)給約翰遜，舒爾茨這次表現(xiàn)得相對謹(jǐn)慎，畢竟處理嚴(yán)峻的通脹形勢和緊張的勞資關(guān)系對經(jīng)驗(yàn)再豐富的“空降兵”也需要適應(yīng)時間。

在星巴克，有且只有舒爾茨能做到露面就可以穩(wěn)住局勢。雖然他自謙當(dāng)前只是過渡，但可以預(yù)期在未來一段時間他還會是這座“咖啡帝國”真正的掌舵人。

02

美國和中國是星巴克最重要的兩大市場，而納拉辛漢對兩大市場也都不陌生。

美國市場自然不必說，中國市場他也有過突出表現(xiàn)。納拉辛漢曾以利潔時CEO的身份到中國考察，走訪多家客戶，并對大中華區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面戰(zhàn)略評估。隨后，利潔時以22億美元的價格將旗下的美贊臣中國業(yè)務(wù)出售給春華資本。對這一決定，納拉辛漢給出了涵蓋政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化等多領(lǐng)域的原因，充分顯示出他對中國市場環(huán)境的熟悉。

而當(dāng)下，在星巴克面臨的諸多問題中，如何奪回在中國市場的主動權(quán)絕對是最重要的一條。

2017年，舒爾茨就公開表示星巴克要“押注中國市場”，他認(rèn)為中國數(shù)以億計的消費(fèi)人口完全可以讓星巴克實(shí)現(xiàn)兩倍甚至數(shù)倍的發(fā)展。

從方向上，舒爾茨的判斷是正確的。艾媒網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2021年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模為3817億元，2022年預(yù)計達(dá)到4856億元，2025年更是有望突破萬億。

舒爾茨唯一沒有想到是，現(xiàn)磨咖啡在中國市場的用戶普及不是由星巴克完成的，而是由瑞幸為代表的中國本土品牌。

也就是在舒爾茨讓位約翰遜的2018年，瑞幸橫空出世，靠著“店海戰(zhàn)”和“價格戰(zhàn)”讓中國的咖啡市場格局出現(xiàn)了顛覆性的變化。原本習(xí)慣了咖啡高定價的消費(fèi)者在價格優(yōu)勢下轉(zhuǎn)向了價格實(shí)惠的本土品牌，白領(lǐng)們減少了走進(jìn)咖啡店的頻率，變得越發(fā)習(xí)慣訂購咖啡外賣，一批各具看點(diǎn)的新生品牌如雨后春筍般冒出來。

2020年，當(dāng)瑞幸的財務(wù)造假被曝光，不得不從納斯達(dá)克退市的時候，許多人一度認(rèn)為這家公司完蛋了。然而在很短的時間內(nèi)，瑞幸一邊用剝離“神州系”、債務(wù)重組的手段穩(wěn)住投資者，一邊用私域流量和源源不斷地新品吸引消費(fèi)者。爆品“生椰拿鐵”更是帶火了近兩年飲品行業(yè)的“生椰潮”，一年賣出一億杯。

截至本季度，星巴克在中國228個城市運(yùn)營5761家門店，瑞幸國內(nèi)門店數(shù)量則高達(dá)7195家。

03

瑞幸不計成本的價格戰(zhàn)從客觀上培養(yǎng)起了一批咖啡消費(fèi)者，并帶動了咖啡消費(fèi)的下沉。

長期以來，星巴克在國內(nèi)的店鋪集中于寫字樓和購物中心，象征著中高端商務(wù)身份。咖啡雖然有“逼格”，但是有消費(fèi)意愿的人群從絕對規(guī)模上來講也就是千萬級。瑞幸十幾塊一杯的定價直接把現(xiàn)磨咖啡推到了奶茶店的層面，所有喝得起奶茶的學(xué)生黨、上班族每天也可以來上一杯咖啡，國內(nèi)咖啡消費(fèi)群體規(guī)模一下子被推到了億級。

統(tǒng)計顯示，截至今年6月，國內(nèi)茶飲門店數(shù)約42.5萬家，咖啡門店約為11.7萬家。二者數(shù)量差距極其顯著，在茶飲門店增長漸平緩的情況下，業(yè)內(nèi)將咖啡門店視作增長點(diǎn)，各大品牌紛紛涌入圈地。

有分析預(yù)測，2020年—2025年，在全世界咖啡消費(fèi)年均增速僅為2%的情況下，中國咖啡消費(fèi)年均增速將高達(dá)15%。

廣闊的消費(fèi)人群擺在眼前，拋給星巴克的問題變成了如何來接招。

星巴克秉承的“第三空間”理論明確了品牌提供的不只是咖啡，而是文化和消費(fèi)體驗(yàn)，這也意味著高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營之下成本高昂。但是在中國市場，瑞幸已經(jīng)用實(shí)際情況證明了價格低、產(chǎn)品多是另外一條可行的路，甚至是一條更高效的路。越來越多的品牌選擇效仿瑞幸，而非星巴克。

對“中國通”舒爾茨而言，答案或許很明顯了。

為了行業(yè)第一名的位置，星巴克看上去選擇了妥協(xié)，毫不掩飾地向后輩瑞幸咖啡學(xué)起了策略，包括300個城市和9000家門店計劃，看起來是奔著反超去了。

由于中國共有337個城市（2020年數(shù)據(jù)），也就是說，三年內(nèi)，星巴克將覆蓋全國近90%的城市市場，其中除24個一二線城市外，均為相對下沉的三線及以下市場。

只是多數(shù)情況下，下沉和低價是一件事情的一體兩面。但目前看來，在星巴克的計劃清單里，并沒有降價這一條，相反，今年2月，它剛剛漲過一次價。