在滴滴重新上架、加大補貼力度后不足兩個月，美團決定放棄自營打車業務，全面轉向了聚合模式。

盡管在此之前，美團對于2023年打車曾規劃的投入上限為10個億。但在這封最新通知里，美團稱后續將減少對網約車業務的資源和人力投入，輕裝前行。

這個曾在滴滴下架期間被重啟、并予以重點施力的自營打車項目，就這樣被戰略放棄了。

事實上，滴滴給美團猛追的時間并不短，足足長達一年多。但顯然，前者積累的先發勢能周期更長。

但局部的進退并不能代表這些曾經的獨角獸，在今天的狀態。無論是美團、滴滴還是抖音，現在都已經成為了各自領域的大巨頭，但隨之而來的問題是，增長要從哪里來？

隨著各自平臺的增長曲線從陡峭趨于平緩，投資于原生業務的邊際效用必然出現衰減，而增長卻又是一個永恒的話題。

其實這個話題，早在7年前，就已經被擺在桌面上討論過，那時這三家企業剛剛獲得了一個能夠象征著行業地位的字母，分別是——“T”、“M”、“D”。

對于彼時的TMD來說，增長還是那么容易被創造出來，盡管BAT中的百度已經斷言，互聯網的上半場已經結束，但有目共睹的是，在這個概念被創造出來后的幾年里，TMD仍然續寫了所謂上半場的增長神話。

但不得不說，大家早已意識到今天的必然來臨，正如2016年的世界互聯網大會,在那場由“品玩”組織的討論會上，程維反問過一個問題——

我們就永遠這么連接下去嗎？什么時候是邊界，什么時候是盡頭。

的確，邊界變得越來越模糊。去年開始，抖音對本地生活發動了專注、全力的猛攻，它還上線了聚合打車平臺，擠進網約車；而在美團和字節外賣酣戰的時候，可能大家也忘記了滴滴也有外賣業務，甚至DiDi Food國際化的探索，要遠早于美團外賣出海......

就像一張牌桌已經被掀翻了，很難想象，今天的張一鳴、王興、程維還能坐在一張桌子上討論問題，并給予彼此真誠的建議。他們曾經那么靠近，張一鳴和王興曾經是同事，而程維和王興則是朋友，他們還有共同需要翻越的三座大山——BAT。

但今天，TMD三家逐漸進入了水乳交融的同質化競爭當中，做公司本來就很難，要規模、要利潤，要贏得競爭，真是既要、又要、還要。就對此抱有一定理解吧，盡管你也許并不贊同。

在那場討論中，程維給“非常短兵相接式的競爭”總結了一個前提，即沒有差異化的競爭。而無論是同質化的競爭，還是所謂的尾隨策略，本質上來說，是對這個世界沒有好奇了，這不能不說是對創新精神的一次背離。

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ARPU——單一用戶平均收入，這是一個近兩年才被頻繁使用的經營指標，但當我們回頭去看，早在7年前，這一指標就已經縈繞在各位創始人的心頭。

在那場討論中，王興指出，很多問題都是"A乘B的問題"，例如用戶數乘以每個用戶平均時長，那是總花費的時長，或者用戶數乘以每個用戶創造的價值，是總價值。

“增長有幾種情況，一個是A漲B也漲，這個增長最快；一個是A漲B不動，這是一種增長形態；另一個是A漲B下降，就這幾種組合。”

從價值維度上，一家公司的總價值增長，其A應該就是指用戶規模，而B則是APPU，今天無需討論的是，大家的A都有點漲不動了，那么受增長荷爾蒙的驅動，每家公司都在著力于ARPU的增長。

換句話說，流量的復用成了共同的選擇。

征兆其實早已來臨。

2017年2月14日，情人節，也就是在那場討論僅僅過去3個月的時候，美團宣布在南京上線打車業務，從生活服務領域正式進入到出行領域。

更加巧合地是，當天王興和程維剛在一個飯桌上推杯換盞。事后，在接受《中國企業家》采訪時，程維回憶說，這天他和王興一起吃飯，王興只字未提，吃完飯看新聞才知道此事。而當程維去詢問的時候，王興只回了兩個字：試試。

當然，對于不設邊界的王興來說，不可能真的就是試試。因為在南京試點10個月后分2017年12月，美團宣布要開7城。

那是一個足夠劍拔弩張的12月，面對如此高頻的動作，程維在當月接受采訪時引用了成吉思汗“爾要戰，便戰”的故事，算是間接做了回應。還是在12月，市場上關于滴滴外賣要上線的風聲被放出來。

而后2018年3月，美團打車首站真正落地上海，上線的第三天，王興就透露：美團打車業務已經在所進入的城市拿到1/3的市場份額。然后緊接著4月，滴滴外賣在無錫上線了。

競爭一定是一家公司戰略制定會參考的依據，但絕不是影響一家公司發展走勢的核心關鍵依據。就像率先發難的王興并不是真的要去端了程維的“老窩”，而程維去切外賣，也并非單純是帶著如此一個大規模的公司去情緒化迎戰。

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基于上述增長邏輯，不管是當年美團進入打車、酒店，還是滴滴進入外賣，本質上大家都是出于一個目的，讓用戶更高頻的用到自己，占據用戶更多的使用時間，去發掘同一個用戶身上多場景的業務價值，最終實現更大的商業化的可能性。

事實上，王興在后來回答為什么要進入打車領域的提問也坐實了這點。他類比Uber說道，Uber既做了打車，又做了外賣，Uber全球有超過20%的訂單是外賣。而根據彼時王慧文的一份數據顯示，美團點評日活2.5億人次中，有30%的人有出行需求。

滴滴也是同理。包括后來美團和滴滴又同時在社區團購這個新領域有過一場廝殺，大家不外乎是出于在現有存量市場里，做大做全業務場景，提高每個用戶在自己平臺上的商業價值。

事實上，不只是這兩家公司，不管是高德地圖去捆綁打車、而后捆綁本地生活，還是淘寶去捆綁淘特、內容化......在整個互聯網下半場里，所有選手出于的都是A不漲，但聚焦ARPU，探索同一個用戶的多重商業價值，想尋求總價值增長的邏輯。

當然，更不能忽視的，是這個在后半場里竄起的抖音。雖然比大家迎接下半場的節點要晚，但今天的抖音，顯然也走到了A不再漲的階段。所以才會出現抖音內部，長出了電商、本地生活、房產、打車、音樂等等業務，它也從最初的一個短視頻APP，變成一個包羅萬象的超級APP。

也是在這時候，TMD三小巨頭的業務，就此像八爪魚的腿一般，纏繞在一起。畢竟在這個所謂的下半場里，幾乎所有關于消費模式的想象力似乎已經窮盡，而流量的池子也已然見頂。

根據QuestMobile公布的報告，2022年，抖音集團的用戶規模已經逼近10億，而中國網民的總規模為12億。

抖音今天正在面臨的事實，實際上滴滴、美團都早已經經歷過。

2016年，滴滴的用戶規模就已經達到了4個億，而這個數據到了2021年3月31日，也只不過是到了4.93億。別覺得這個數字小，要知道滴滴提供的是相對高客單價的打車服務，是一種天然的城市產品。

此外，雖然從2016年開始美團外賣的市占率一直在逐年提升， 但就外賣業務而言，觸頂同樣是難掩的現實。

于是，交織、混戰，就不可避免成為一種必然。

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只是，下半場留給一眾企業的殘酷，遠不只是一個A很難再漲的困境。因為A很難增長，一系列蝴蝶效應也在發生。

比如，當進入存量市場、陷入增長窘境時，單純依靠用戶規模快速增長提高收入、提升估值的模式也已經被時代所拋棄，資本也隨之陸續退場。

再比如，降本增效在近年來，也逐漸成為整個行業的主基調。

隨之大眾視野不斷爆出的新聞就是，不計其數的公司砍項目、砍預算、砍業務、砍福利、砍HC，每家公司都開始算賬了。

所以你能看到，盡管大家各自蔓延出了那么多業務，試圖在ARPU值上有一番作為，但大家打仗的姿態，卻又顯得那么束手束腳。

不管是美團初探自營打車，還是滴滴在國內初探外賣，亦或是抖音內部不斷對新業務的內測以及停運，事后證明很多動作都沒有大開，就已經大合。

當然，最典型的一場戰役還是社區團購，因為在這樣一個冷淡的下半場里，你很少再看到像社區團購這樣一個業務擁有上半場作戰的樣子：不斷的融資，不斷的燒錢。盡管這場戰役里面沒有字節，但TMD中的兩位選手美團和滴滴都在。

后經報道，美團新業務（劍指美團優選）及其他分部的經營虧損由2020年的109億元擴大至2021年的384億元，經營虧損率同比擴大36.6個百分點；橙心優選在2021年三季度虧損約208億元......

然后又與上半場的作戰樣貌不一樣的是，因為虧損過于慘烈，這場仗甚至沒能分出勝負，就各自偃旗息鼓、紛紛大撤退。

要知道，在上半場的競爭里，沒有人在意過虧損、考慮過盈利，大家不外乎就是通過長時間僵持，看最后關頭誰先松油門，或者誰先踩下剎車，拼個你死我活，最終決出個勝負。

還是在2016年烏鎮互聯網大會的那場交流中，面對犧牲利潤換取增長速度的提問，王興就這樣說過：“長期來講，企業肯定是需要盈利的。但是在不同的環境下面，有不同的策略，還得知道到底是什么樣的一個游戲。BAT里面，阿里是這三家中最晚盈利，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是簡單比拼誰更早盈利。”

盡管當時的字節并不是一家燒錢的公司，但張一鳴更是認為BAT過早的考慮盈利其實是一件失策。“之前的公司錯了，你在一個非常有前景，非常長的跑道上，你就應該低空飛行。不論騰訊也好，百度也好，他應該把之前的利潤都用到，再更深層次、給大規模的投入，他們可以取得更大的成就。”

但就像程維說的，企業發展兩個階段，第一個階段它首先要贏下自己的一塊陣地，你把自己主業要做好。第二階段是在這個陣地里面怎么控制利潤率和投資的問題。

隨著A不再增長，整個社會消費、資本環境都不再高昂亢奮，第二階段也就在加速催化中到來，包含TMD在內的一眾公司不約而同地走向同一條路：聚焦主線業務、壓縮營銷開支、減少經營成本，推動現有業務盡量降低成本，提高效益。

這時候再回到開頭那個場景，美團打車不愿意再燒10個億做自營與滴滴對壘，抖音進入打車選擇聚合模式的原因也就不言而喻了，畢竟聚合打車是一個輕資產模式，美團可以最小成本維系這一業務運轉，而抖音也可以以最小成本發射“子彈”，進行試錯。

當然，也不局限于打車。抖音是內測了諸多業務的，美團也是提出過商家直播的，但也都是試試罷了。上半場那種狂轟亂炸、炮火連天的不計算ROI、不考慮盈利的時代，終究還是過去了。