出品｜WEMONEY研究室

文｜林見微

在強監管、治理重壓與市場競爭三重擠壓下，銀行理財子公司正駛入“深水區”。

2025年上半年，罰單金額直逼去年全年，多家高管崗位密集更迭，費率戰悄然打響，從收益對比轉為精細化運營角力。

種種跡象表明，行業進入從“表層增長”向“底層重構”過渡的關鍵期。監管不再容忍模糊邊界，部分理財子高管發生調整，產品競爭內卷至每一筆費率。看似悄無聲息的上半年，或將決定未來的理財子發展格局。

而就在2025年上半年結束，理財子行業在監管、治理、競爭中尋找平衡之際，一道更清晰的監管紅線隨之落地。

7月11日，國家金融監管總局近日印發《金融機構產品適當性管理辦法》（2026年2月1日起施行）明確，金融機構在推介、銷售產品時，不得“通過操縱業績或者不當展示等方式誤導或者誘導客戶購買有關產品”。這不只是回應了此前市場對于“新品打榜”“選擇性展示”等銷售行為的質疑，也標志著理財產品從設計到推廣、從匹配到披露的全流程，將迎來更嚴格的合規標尺。

這讓理財子如何穿越接下來的“深水區”，或充滿更多變量。

01

監管重錘：3000萬罰單劃定合規底線

今年上半年監管處罰的一大特征是，罰單金額上揚，半年已追平去年全年水平。

2025年上半年，據不完全統計，監管機構對銀行理財子公司開出的罰單累計金額已達3040萬元，距離2024年全年的3120萬元總額僅一步之遙。

6月27日，國家金融監督管理總局公布行政處罰信息，中銀理財“因非標債權投資管理不到位，理財產品投資集中度、流動性不符合監管要求，信息登記管理不到位等”違法違規行為，金融監管總局對其罰款1290萬元。

圖源：截圖自國家金融監督管理總局官網

對此，中銀理財在其信息披露公告表示，“公司高度重視監管意見、立查立改，相關處罰問題已嚴格按照監管要求于2024年6月全部整改完畢。”

今年另一張千萬級別罰單則落在交銀理財身上。2月，交銀理財有限責任公司因“理財產品信息披露不規范、理財業務投后管理勤勉盡職義務履行不到位等”主要違法違規行為，被國家金融監督管理總局罰款1750萬元。有業內人士指出，雖然這是年內首罰，但處罰金額之高，或釋放出監管趨嚴的信號。

圖源：截圖自國家金融監督管理總局官網

這輪罰單不是定點爆破，而是在給整個行業設定前置門檻。尤其在理財業務逐步進入凈值化、市場化、透明化的轉型深水期之后，監管所要求的是理財子公司構建起“全流程穿透式管理”體系，非標資產管控、風險集中度、信息披露等環節成為合規能力試金石。

02

人事變動：母行系高管“回流潮”暗藏戰略重構

2025年以來，建信、工銀、中銀、招銀等頭部銀行理財子公司密集調整管理層。

具體來看，工銀理財由原工銀安盛人壽總裁吳茜接任黨委書記擬任董事長；中銀理財黃黨貴正式就任董事長并兼任戰略委員會主任委員；建信理財齊建功獲批擔任董事及董事長；招銀理財則聘任董方為新任總裁（代履職待監管核準）。此番集中換帥凸顯頭部理財公司在行業轉型期的關鍵人才布局。

相比過去強調投資出身與固收背景，此輪高管更替中，“系統內背景”“母行經驗”成為較為明顯的特征。

當下，在監管穿透、穩健并舉，集團協同被高度重視的背景下，母行對理財子的態度正出現變化。

其中，人員回流、輪動呈一定程度上的常態化特征。例如，杭銀理財前董事長王曉莉調回杭州銀行總行擔任業務總監；中銀理財前總裁宋福寧亦回歸中國銀行總行任職。工銀安盛人壽總裁（總經理）吳茜出任工銀理財董事長，成為首位具備壽險背景的“掌門人”。

高級管理層的更替，往往是組織運行秩序的一部分，也正成為銀行理財子公司在母行系內部輪動機制的自然延伸。在當前階段，理財子更看重管理者與組織體系之間的適配度。職務的切換有時更像是一場“再分工”，強調的是資源協調與執行力匹配，或非傳統意義上的人事更替。

在行業監管框架逐步完善、集團協同效應日趨顯著的背景下，管理者的角色定位也在隨之動態調整。與其說是一場崗位“上臺”，不如說是職能“再定義”的過程。這種人事安排背后，或是一種母行系統性意圖的體現，即如何讓機構在分工明確的同時實現資源流動與責任聚焦等目標。

03

費率內卷：0.07%綜合費率逼近行業生存線

2025年上半年，當收益率不再是唯一賣點，費率成了新的競爭砝碼。

在存款利率持續下行的大背景下，銀行理財子公司產品競爭模式也正悄然發生轉變。過去，“收益率”幾乎是理財產品的唯一“標簽”，但如今，在市場整體回報下移、客戶對回撤更為敏感的現實壓力下，越來越多理財子公司開始打起“費率牌”。部分銀行理財子產品的綜合費率甚至已低至0.07%，逐漸逼近行業底線。

這場費率戰，成為銀行理財子公司市場份額爭奪中的“隱性武器”。而且本質上，是存量時代的策略重塑。銀行理財行業已暫時從過去產品一出、資金蜂擁的增量階段，轉向競爭更為復雜的存量博弈周期。高收益難以持續，疊加權益市場波動、債券久期拉長等不確定因素，客戶對穩健的偏好顯著增強。而在凈值化框架下，回報已不能“包裝”，費用反倒成了客戶真實可感的指標。

理財子公司因此開始從收益端向成本端挖潛。對客戶而言，0.1%以下的費率差異或許不如高收益來得直觀，但在長期持有意愿下，年化費用的“隱性壓艙”效應愈加凸顯。尤其是在收益率普遍下滑的大環境中，0.1%的費用節省，可能相當于一個月甚至更長時間的產品收益。也因此，客戶對“總費用”的敏感度在快速提升，費率成為產品配置決策中的核心參考項之一。

這種價格競爭的背后，也有不容忽視的現實考慮和隱憂。

首先，理財產品的費率下調并不具備長期降本空間。理財子公司仍需承擔人員、系統、風控投入等運營成本。費率一旦進入“貼地飛行”區間，對理財子公司而言意味著壓縮盈利能力，甚至對產品持續運作的可持續性構成挑戰。

其次，費率競爭的升級，的確在推動理財業務向日趨精細化運營推進。在理財凈值化轉型完成、客戶結構分化明顯的當下，產品被重新定義為客戶關系的“經營工具”。從產品設計、凈值管理到運營維護，理財子公司正在全面重建產品價值鏈。

不過，真正的競爭，不是短期的費率壓制，而是長期的成本控制、績效兌現與客戶體驗的系統能力比拼。

04

結語

回顧來看，銀行理財子公司的發展經歷了從政策驅動起步到規模擴張、轉型深化，最終走向差異化競爭的完整周期。

自2018年“資管新規”落地起，銀行理財業務正式納入大資管統一監管體系，開啟了凈值化改革的長周期轉型。在資管新規及其配套政策指引下，銀行理財首先進入的是以合規促轉型的“1.0階段”。

這一階段的核心，是確立凈值化運作的制度化基礎，從投資范圍、估值方式、穿透管理到風險控制，理財產品的運作范式被重新定義。

進入2022年后，銀行理財全面步入“真”凈值時代，行業轉型也進入順應市場、適配客戶的“2.0階段”。

這一階段理財產品的凈值波動開始直接反饋底層資產價格變化，投資者對回撤的“感知能力”顯著增強。在股債市場大幅波動的環境下，產品破凈現象頻現，客戶預期與實際收益落差加劇，導致渠道維護、客戶投訴壓力集中釋放。

理財子公司普遍加強對低波動策略的運用，產品設計更強調穩健性和絕對收益目標。在產銷協同、風控體系、客戶溝通等方面，呈現出向市場適配調整的傾向。

而德勤最新發布的研究報告則認為，目前亟須步入立足長遠、多元配置的“3.0階段”。銀行理財子公司，需要持續加強投研、風控、科技、服務能力建設，構建四位一體的能力體系，以支持高質量的多元布局轉型發展，形成差異化經營特色。

由此再看2025年上半年這輪行業變局，正處于新舊交替的關鍵期。過去比規模、搶收益，如今要在監管、治理、產品優化的三道門檻前同步交卷。接下來，隨著監管趨嚴，從設計、銷售到運營，每一個細節都將面臨更細致的審視。行業也將逐步從規模擴張轉向高質量發展。