大多數(shù)小型創(chuàng)業(yè)公司在初期都會遭遇困難，對于創(chuàng)始人來講，如何盡快離開“危險區(qū)”，成為迫在眉睫需要解決的問題。

創(chuàng)業(yè)者馬特也走過這樣的痛苦之路——面對虧損曾不得不大幅裁員，但在此后的18個月，他卻又帶領(lǐng)公司扭虧為盈，將年度經(jīng)常性收入提升至近3000萬元。

今天的創(chuàng)投小課堂，就為您總結(jié)這“不可能任務(wù)”背后的經(jīng)驗(yàn)與機(jī)密。

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行之有效的方法

讓整個團(tuán)隊(duì)為一個目標(biāo)努力

當(dāng)整個公司圍繞一個核心目標(biāo)努力時，會具有強(qiáng)大的“魔力”。

盈利能力就是一項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的事情，因此我把公司的力量都集中起來試圖達(dá)到這一目標(biāo)。產(chǎn)品必須有效，銷售必須高效，成本得精打細(xì)算。有了這樣的焦點(diǎn)，對于公司的成長非常有利。

圍繞信任和透明度重新定位團(tuán)隊(duì)文化

在過去的一年中，我們花了不少時間建立信任，提升透明度。

我們會在每個季度末開會，剖析整個業(yè)務(wù)，公開這一季度的所有數(shù)據(jù)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們會邀請每個成員分享他學(xué)到了什么，接下來我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容，以及團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以什么方式發(fā)展。

開放所有數(shù)據(jù)并讓每位成員發(fā)言對建立團(tuán)隊(duì)文化非常重要。每周，我們的團(tuán)隊(duì)成員們都會聚在一起，對一些問題進(jìn)行交流：

這些問題是有意設(shè)計的。我們的目標(biāo)是：

A）給大家空間，讓團(tuán)隊(duì)成員在個人層面上相互聯(lián)系。

B）花時間確定我們感激的事情，并相互了解這些事情，從而建立應(yīng)變能力和樂觀情緒。

C）為非領(lǐng)導(dǎo)崗位的團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個提問題和交流的機(jī)制。

把公司打造成團(tuán)隊(duì)成員愿意為之付出的公司

自裁員后將團(tuán)隊(duì)人數(shù)減少到10人以來，每一個團(tuán)隊(duì)成員都留了下來，這是我們最引以為傲的事情之一。我們宣布裁員之后，有大量獵頭都試圖挖走他們。

我認(rèn)為這里最大的關(guān)鍵之一，是我們從如何說服他們留下來，轉(zhuǎn)變到與成員們討論，“如果在未來的5-10年，你會留在公司，我們?nèi)绾我黄鸢阉鼊?chuàng)造成期望中的樣子。”

專注于系統(tǒng)的效率

在不增加費(fèi)用或人員的情況下獲得更多客戶并不容易。我們專注于提升整個產(chǎn)品系統(tǒng)和盈利引擎的效率——研究每一個產(chǎn)品流程、客戶漏斗，并對改進(jìn)它們做不懈努力。

我們是在對各種付費(fèi)或免費(fèi)獲客渠道進(jìn)行測試時做以上事情的。我們的收入增長率在2017年上半年確實(shí)有所放緩，但在下半年時開始起飛。這都得益于早期把基礎(chǔ)打得很牢，當(dāng)你有一個高效的創(chuàng)收引擎，加速擴(kuò)張時整個系統(tǒng)會運(yùn)轉(zhuǎn)得更順暢。

培養(yǎng)與放權(quán)

之所以能做到將核心業(yè)務(wù)托付給6個人的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和放權(quán)上做得足夠好。我作為創(chuàng)始人親自對團(tuán)隊(duì)的高級成員進(jìn)行培養(yǎng)，從業(yè)務(wù)、管理財務(wù)模型，到人員和薪資的處理。

這樣做的結(jié)果是顯著的，大家對于公司和業(yè)務(wù)的各個方面都更加熟悉，獲得了成長機(jī)會；而且哪怕有任何一個人有事或者休假，其他人都能頂上去。

我們對于其他成員也進(jìn)行了這樣的交叉培訓(xùn)和鍛煉，基本上每一季度，團(tuán)隊(duì)各個成員的職能都會進(jìn)行微調(diào)，要隨著公司的需求變化而變化。結(jié)果，每個人的綜合能力都在提升，他們對于銷售，財務(wù)，營銷等更加熟悉。正是因?yàn)檎麄€團(tuán)隊(duì)綜合能力的提升，幫助公司在人力有限的情況下攻克了多個難關(guān)。

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苦苦掙扎的地方

上一部分說的是我們認(rèn)為自己做的不錯的地方，現(xiàn)在聊一下我們起先做的不好，之后做了修正的地方，這些應(yīng)該才是讓我們變得不同的部分。

早期在使命、愿景方面投入不足

起先，我們只制定了業(yè)務(wù)上的目標(biāo)，例如我們把提升公司的盈利能力作為北斗星指標(biāo)。但在執(zhí)行的過程中，我逐漸意識到，盈利這一類目標(biāo)確實(shí)在一定時期內(nèi)對于激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力和幫助公司成長很有用處，但是公司和團(tuán)隊(duì)仍然應(yīng)該有清晰的長期愿景和目標(biāo)。

于是我們在每個季度的討論會中留出專門的時間對愿景和目標(biāo)進(jìn)行討論，然后就發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步確實(shí)更快，并且所有團(tuán)隊(duì)成員都對公司的長期愿景更加清晰。這使我意識到，這項(xiàng)工作（確定公司的愿景和文化）必須盡早進(jìn)行，堅持更新。

對公司的目標(biāo)和系統(tǒng)不夠清楚

在創(chuàng)業(yè)初期，包括高層在內(nèi)，我們對自己應(yīng)該做哪些事情并不足夠清楚，所以在做事情時沒有指向性。接著我?guī)ьI(lǐng)高層做了一項(xiàng)重要工作，它讓我們長期受益，那就是花時間繪制了整個產(chǎn)品系統(tǒng)的地圖。

從系統(tǒng)的角度來看，任何業(yè)務(wù)都可以看作一個流程，流程中每一個步驟都可以看成一個指標(biāo)，能夠隨時跟蹤。

當(dāng)我們完成這項(xiàng)工作后，對于整個業(yè)務(wù)就更加清晰。這使得我們可以將團(tuán)隊(duì)的主要力量集中在每個季度對公司影響最大的指標(biāo)上——這就實(shí)現(xiàn)了效率的最大化。

團(tuán)隊(duì)注意力失去焦點(diǎn)

在之前的章節(jié)說過，我們希望團(tuán)隊(duì)成員做出努力，一起建設(shè)自己愿意留下來的公司。很多時候，這起到了正面作用，但在另一些情況下，浪費(fèi)了成員的時間和精力。

我們發(fā)現(xiàn)，任何團(tuán)隊(duì)成員，只能專注在至多兩項(xiàng)關(guān)鍵工作上，如果更多，他們的表現(xiàn)就會受到影響，相應(yīng)的事情也會做不好。

舉例來說，團(tuán)隊(duì)成員們提出，希望改善公司薪酬體系的邏輯性和透明度。根據(jù)交叉培養(yǎng)和鍛煉的機(jī)制，由不同的成員在負(fù)責(zé)這件事。但這件事通常是他們第三或第四重要的事情，所以進(jìn)度陷入了停滯。之后我們在培養(yǎng)員工的綜合能力時，除了給他們交叉鍛煉的機(jī)會之外，只會讓其專注負(fù)責(zé)一兩件事，因?yàn)檫@樣的工作效率最高。